Akademisyen Dostlarımdan Bilimsel İncelemeler…


İsletme Fakültesi Dergisi, Cilt 8, Sayı 2, 2007, 233-266

YETKİNLİKLERE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
VE ÜCRETLENDİRME SİSTEMİ ÜZERİNE BİR İNCELEME

Prof.Bilçin TAK*, Doç.Yücel SAYILAR**, Dr.Kurtulus KAYMAZ***

ÖZET
1980’lerden bu yana insan kaynakları yönetimi alanında gerçeklestirilen
arastırmaların bir bölümü, hem insan kaynakları uygulamalarının kendi
içindeki uyumunun hem de bu uygulamalar ile örgütsel strateji arasındaki
uyumun nasıl saglanacagı üzerinde durmaktadır. Arastırmaların bir diger
bölümü ise söz konusu uygulamaların örgütsel performansı nasıl
destekleyecegine odaklanmaktadır. Bu çerçevede geleneksel is odaklı
sistemlerden farklı olarak ücretlendirme sisteminin örgütsel yetkinlikler ve
stratejiyi destekleyecek biçimde tasarlanması önem kazanmaktadır. Bu
çalısma, ilgili literatür göz önüne alınarak, yetkinliklere dayalı insan kaynakları
yönetimi ve ücretlendirme sistemlerinin tasarımına iliskin bir inceleme
yapmayı amaçlamaktadır.
Anahtar Sözcükler: Örgütsel Yetkinlik, Yetkinliklere Dayalı +nsan Kaynakları
Yönetimi, Yetkinliklere Dayalı Ücret Sistemleri
AN EXAMINATION OF COMPETENCY BASED HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT AND COMPENSATION
SYSTEMS
ABSTRACT
There has been considerable research on how human resource practices
would fit both within its internal practices and with organizational strategy.
Another stream of research has focused on how such practices would
support organizational performance. In this context, it is trivial to design
compensation systems, other than traditional job focused systems, that
support both organizational competencies and strategy. This study aims to
examine the design of competency based human resource management and
compensation systems.
Keywords: Organizational Competency, Competency Based Human
Resource Management, Competency Based Compensation
* Uludag Üniversitesi +ktisadi ve +dari Bilimler Fakültesi, +sletme Bölümü ,Görükle
Kampusu / Bursa, E-posta: btak@uludag.edu.tr
** Uludag Üniversitesi +ktisadi ve +dari Bilimler Fakültesi, +sletme Bölümü ,Görükle
Kampusu / Bursa, E-posta: ysayilar@uludag.edu.tr
*** Uludag Üniversitesi +ktisadi ve +dari Bilimler Fakültesi, +sletme Bölümü ,
Görükle Kampusu / Bursa, E-posta: kurtuluskaymaz@yahoo.com
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
234
G_R_S
Yetkinlige dayalı yönetim yaklasımının temelinde, örgütlerin
rekabetçi üstünlügünün, bir diger deyisle kendilerini rakiplerinden farklı
kılan unsurun, çalısanlarının gelistirdigi yetkinlikler oldugu düsüncesi yer
almaktadır. Yetkinlige dayanan +nsan Kaynakları Yönetimi (+KY) ve bu
islevin bir bilesenini olusturan ücretlendirme sistemi de bu anlayıs
çerçevesinde sekillenmektedir. Dolayısıyla yetkinlige dayalı ücretlendirme
sistemini uygulayan sirketler, çalısanlarının sahip oldugu yetkinlikleri
yüksek ücretle ödüllendirerek üstün bir performans düzeyine ulasmayı
hedeflemektedirler.
ABD’de, 1999 yılında yapılan ve kendi sektörlerinde ilk sıralarda yer
alan 750 sirketi kapsayan bir arastırmanın bulguları, sirketlerin rekabet
güçleri ile kullandıkları ücretlendirme sistemleri arasında bir iliski
oldugunu ortaya koymustur. Ford, Intel, Microsoft, Wal-Mart gibi alanında
dünya liderleri konumunda ve yüksek finansal performansa sahip
sirketlerin olusturdugu bu grupta ücret ve performans yönetimi
konusunda genel olarak benzer modellerin kullanıldıgı tespit edilmistir. Bu
sirketlerde yüksek performans gösteren çalısanlar için tutarlı ve anlamlı
bir ücret farklılastırmasına gidildigi; performans yönetim sisteminin
gösterilen çabaların ödüllendirilmesini temel aldıgı; çalısanların
performans düzeyi ile isletmenin basarısı arasındaki iliski ve bunlara baglı
ücretlendirme ve ödüllendirme uygulamalarının tüm çalısanlara sık, açık
ve detaylı sekilde iletildigi saptanmıstır (Gherson, 2000).
Bu çalısmada, 1980’lerden itibaren +KY alanında benimsenen
stratejik bakıs açısı göz önünde tutularak, ücretlendirme sistemlerinin
yetkinlikler ile iliskilendirilmesi konusunda kavramsal bir tartısma
yapılmakta ve bu sistemin örgütler açısından yaratacagı üstünlükler ve
sorunlar üzerinde durulmaktadır. Bu amaçla öncelikle +KY literatüründe
son on yılı sekillendiren egilimlere deginilmekte, daha sonra yetkinlik
kavramı ve yetkinliklere dayalı +KY sistemi ayrıntılı biçimde
açıklanmaktadır. Son olarak ücretlendirme sistemi ve yetkinliklerin
iliskilendirilme süreci anlatılmaktadır.
_NSAN KAYNAKLARI YÖNET_M_NDE STRATEJ_K BAKIS
AÇISI
Teknolojik, ekonomik ve sosyal degismeler, +KY‘ye iliskin uygulama
ve düzenlemelerin örgütler için önemini arttırmıstır. +lgili literatürde
izlenebilen net bir tespiti olusturan bu durum sonucunda IKY literatürü
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
235
sürekli gelismekte, kuramsal ve uygulamalı boyutlarıyla tartısılan bir alan
niteligi kazanmaktadır.
+KY’yi örgütsel amaçlara ulasmayı saglayan bir mekanizma olarak
tanımlayan yaklasımlarda islevselci bir bakıs açısının hakim oldugu ve
+KY’nin örgütteki düzen ve entegrasyonu saglamakla sorumlu oldugu
belirtilmektedir. Bu bakıs açısı çerçevesinde insan kaynakları (+K),
üretimin kara kutusu olarak kabul edilmekte ve üretimin girdilerinden
birinin, yani insanların seçilmesi, degerlendirilmesi, egitimi, gelistirilmesi
ve ödüllendirilmesi konusunda çalısmaktadır. Bu yaklasım +KY’yi teknik
agırlıklı bir araç olarak konumlandırmaktadır. Yaklasımın temelinde yatan
paradigma da agırlıklı olarak modernist ve pozitivist niteliklidir. Söz
konusu rasyonel paradigma, bir seyin yönlendirilebilmesi ya da
yönetilebilmesi için öncelikle onun bilinmesi gerektigini savunmaktadır
(Townley, 1993).
Geleneksel olarak sosyal bilimlerde birey, analize baslamanın
hareket noktası, zaman içinde süreklilik arz eden, gözlemlenebilir bir
gerçeklik olarak kabul edilmektedir. Bu bakıs açısıyla birey, IK
uygulamalarının temelini olusturan analiz birimi konumundadır.
Dolayısıyla bireyin dogasının ortaya çıkarılması, tanınması ve seçme,
performans degerleme, egitim, gelistirme, ücretlendirme gibi faaliyetlerin
dogru biçimde uygulanması ile motive edilmesi gerekmektedir. Ancak bu
paradigmaya alternatif yaklasımlarda bireyin sistemde içsel bir bilesene
indirgenip “veri” kabul edilmesi elestirilmekte, birey, içinde bulundugu
sosyal baglamın unsurları ile karsılıklı etkilesim içinde, tümüyle kontrol
edilemeyen, göreceli nitelikleriyle kavramsallastırılmaktadır. Bu bakıs açısı
ile bireyin bilme yetenegi, diger bir deyimle bireyin bilmesini ve kendini
yeniden insa etmesini saglayan süreçler temel analiz alanı olarak
degerlendirilmektedir. Epistemolojik açıdan yapılan çözümlemelerde,
geleneksel olarak ise ve onu yapan kisinin dogasına iliskin bilgiler üreten,
örgütün iç yapısını, zamanı, davranısları disipline etmeye çalısan, çesitli
teknikleri, görevleri ve iliskileri kategorize edip ölçümleyerek etkinligi
saglamaya yönelen +KY’nin de farklı bir bakıs açısına kavusması gerektigi
belirtilmektedir (Townley, 1993). Bu çerçevede +KY’nin sadece düzen
saglaması degil, bireyleri içinde bulundukları sosyal baglamla birlikte
degerlendiren ve örgüt içindeki faaliyetlerin iliskisel, göreceli niteligini göz
önünde bulunduran bir sistem olarak islemesi beklenmektedir.
Edward Lawler’a göre +KY’ndeki arastırma ve kuramlar yukarıda
belirtildigi biçimde daha çok pozitivist ve rasyonel paradigmaların
yansımaları altında “is” odaklı bir yapıya sahip olmustur. +s kavramı
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
236
karmasık bir örgütsel yapıyı çözümlemenin temel unsurudur. +s odaklı
yaklasımın popülaritesi Winslow Taylor’un çalısmalarından bu yana
gelismis ve islerin analizi, spesifiklestirilmesi, standartlastırılarak
rasyonelligin saglanması esas alınmıstır. Aynı dogrultuda +KY’nin temel
analiz birimini de belirli bir isi yapan “kisiler” olusturmustur. Bu yaklasıma
sahip bir +KY sistemi, bireyleri yaptıkları is için yeterli ve istekli kılmaya
yöneltmeyi amaç edinmistir. Bireyler isin gerekliliklerine uygun özellikleri
dikkate alınarak seçilmekte, bu özelliklerin gelistirilmesini saglayacak
biçimde egitilmekte, islerini ne kadar iyi yaptıklarına göre
ödüllendirilmektedirler. +s tanımları da bireyleri bir örgütsel birim içinde
konumlandırmanın temelini olusturmakta ve bütüncül olarak örgütsel
yapının rasyonalize edilmesi amaçlanmaktadır. Tarihsel olarak sergiledigi
geçerlilige ragmen son yıllardaki gelismeler is odaklı yaklasımdan birey ve
yetkinlik odaklı bir yaklasıma geçisin gerekliliklerini ortaya koymaktadır.
Çünkü kisileri spesifik olarak tanımlanmıs bir isin unsurlarından biri olarak
görmek yerine, örgütsel ortamda çalısan bireyler olarak kavramlastırmak
çogulcu bir bakıs açısı kazanmak açısından gerekli görülmektedir. Öte
yandan is odaklı bu yaklasımların daha çok yıgın üretimin yapıldıgı
endüstriyel yapılanma için geçerlilik tasıdıgı, bilgi ve hizmet odaklı
örgütlerin kendine özgü pratikleri ile ön plana çıktıgı belirtilmektedir.
Ancak is odaklı yaklasımdan yetkinlik odaklı bir yaklasıma dogru gelismek
tüm yönetsel sistemlerde önerdigi degisiklikler açısından basit ve dogrusal
nitelikli bir süreci içermemektedir (Lawler, 1994).
+KY’ye iliskin kuramsal yaklasımların kendi içindeki
sınıflandırılmasına bakıldıgında, stratejik bakıs açısının hızla gelistigi,
isletme stratejisi ve çevresel kosulların +KY’ye etkilerinin yogun biçimde
tartısıldıgı görülmektedir (Grundy, 1998; Bahrami ve Evans, 1997; Barney
ve Wright, 1998; Beer, 1997; Berman ve Yeung, 1997; Wintermantel ve
Mattimore, 1997). Bu gelisme, endüstri ötesi olarak nitelenen
yapılanmanın ortaya koydugu iki gerçeklige baglı olarak açıklanmaktadır.
Bunlardan ilki, bireylerin örgütler için stratejik bir kaynak oldugu, digeri
ise bireylerin bilgi, beceri ve yetenekleri ile isleri ve örgütsel amaçlar
arasındaki bagıntıların olusturulabilmesi için +KY’de stratejik bir yaklasımın
zorunlu oldugudur (McGregor, 1991).
Son yıllarda +KY literatüründeki önemli gelismelerden biri, bu
alanda yapılan arastırmaların mikro düzeydeki çözümlemelerden makro
düzeyde stratejik bakıs açısına sahip çözümlemelere dogru evrilmesidir.
Bu bakıs açısı stratejik +KY olarak adlandırılmakta ve örgütsel
performansın gelistirilmesinde +KY’nin önemini açıklamaya yönelmektedir.
Stratejik +KY’nin öne sürdügü temel argüman, belirli bir stratejiye sahip
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
237
bir örgütün insan kaynaklarına iliskin uygulamalarının, baska bir stratejik
yönelime sahip bir örgütünkinden farklı olacagı varsayımına
dayanmaktadır. Ancak stratejik +KY’ye iliskin literatürde yer alan birçok
görgül arastırmaya karsın, belirli bir kuramsal temelin gelistirilememis
olması dikkat çekmektedir. Bu alanda genel olarak üç alternatif bakıs
açısının yaygın olarak kabul gördügü, ancak bunlar arasındaki farklılıkların
ve ortak noktaların netlestirilmedigi belirtilmektedir. Stratejik +KY’deki
kuramları belirleyen bu temel bakıs açıları evrenselci (universalistic)
yaklasım, durumsallık (contingency) yaklasımı ve biçimlestirme
(configurations) yaklasımı olarak adlandırılmaktadır (Delery ve Doty,
1996).
Evrenselci yaklasım çerçevesinde yapılan çözümlemeler mikro
nitelik tasımakta ve bazı +KY uygulamalarının her kosulda digerlerinden
daha basarılı sonuçlara ulasılmasını saglayacagı, dolayısıyla her örgütün
bu uygulamalara sahip olması gerektigi savı öne sürülmektedir. Örnegin
Pfeffer (1994) tarafından sayılan ve katılım, yetkilendirme, tesvik edici
ücretlendirme, is güvenligi, egitim ve beceri gelistirme gibi uygulamaları
içeren on altı +KY faaliyeti bu evrenselci argümanı yansıtmakta ve her
sirket için gerekliligi kabul edilmektedir. Durumsallık yaklasımına sahip
argümanlar, isletme stratejisini stratejik +KY’yi etkileyen temel durumsal
faktör olarak kabul etmektedirler. Bu baglamda belirli bir isletme
stratejisinin varlıgı durumunda, her bir +K uygulamasının bu strateji ile
nasıl etkileseceginin spesifik olarak ortaya konması ya da çözümlenmesi
arastırmacılar için temel sorunsalı olusturmaktadır.
Biçimlestirme yaklasımıyla olusturulan +KY yaklasımlarının birkaç
açıdan digerlerinden farklılastıgını söylemek mümkündür. Bu dogrultuda
yapılan çalısmalarda makro nitelikli ve bütünsel bir bakıs açısının yerlesik
oldugu ve es sonuçluluk ilkesi çerçevesinde farklı kosullarda geçerli olan
ideal +K tipolojilerinden söz edildigi gözlemlenmektedir. Diger bir deyisle
biçimlestirme yaklasımı, farklı kosullar altında geçerli olacak +KY alt
sistemlerinden olusan farklı konfigürasyonların ya da sablonların varlıgını
öne sürmektedir. Yani biçimlestirme yaklasımında, tek tek bagımsız
degiskenlerin (+KY faaliyetlerinin her birinin) bagımlı degiskenle (örgütsel
performans) nasıl bir iliskisi oldugunun tespiti yerine, birden çok bagımsız
degiskenin olusturdugu konfigürasyonun bagımlı degiskenle iliskileri
sorgulanmaktadır. Bu baglamda stratejik +KY, isletmenin amaçlarına
ulasmasını saglayacak dogrultuda insan kaynakları faaliyetlerinin gereken
bilesimini saglamak biçiminde tanımlanmaktadır (Delery ve Doty, 1996).
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
238
Biçimlestirme yaklasımı çerçevesinde ortaya konacak +KY
konfigürasyonunun, strateji ile tutarlılıgın yanı sıra içsel ve dıssal
uyumlulugu da saglaması gerekmektedir. Bu boyutun bir yansıması olarak
+K stratejisinin içinde bulundugu örgütsel baglam ile uyumu literatürün
temel arastırma alanlarında biri olmustur (Nathan vd., 1991).
+KY uygulamaları ile rekabetçi avantajların yaratılması arasındaki
iliskiler ise birçok arastırmacı tarafından incelenmistir. Örnegin davranısçı
ekolün temsilcilerine göre +KY maliyetleri düsürme, ürün gelistirme gibi is
sonuçlarına yansıyan davranıslar olusturmak ve bunları desteklemek
yoluyla söz konusu rekabetçi avantajların kazanımına olanak vermektedir.
Bu bakıs açısı çerçevesinde yapılan çalısmalar, uzun yıllar boyunca +KY’nin
neden sirket stratejisi ile iliskilendirilmesi gerektigi konusuna açıklık
getirmis ve gerekli davranıslar listesi gibi ölçülebilir sonuçlar ortaya
koymustur. Ancak zamanla rol davranısı ile sonuçlar arasındaki iliskinin
rekabetçi avantajların yaratımı konusunda yeterli açıklamayı getirip
getirmedigi tartısılmaya baslamıstır. Davranıssal bakıs açısı, bireysel ve
örgütsel davranısın dıs çevresel kosullar tarafından belirlendigi
varsayımına dayanmakta, bireylerin iradeleri ve içsel bilissel süreçlerini,
örgütsel sonuçların nasıl yaratıldıgını anlama sürecinde analize deger
görmemektedir. Öte yandan belirlenmis rol davranısları, örgüte özgü olma
konusunda bir takım problemlere sahiptir. Gözlemlenebilir ve
tanımlanabilir nitelikteki davranısların bir örgütten digerine transferi
mümkündür. Dolayısıyla bunlar üzerinden özgün bir rekabetçi avantaja
ulasılması mümkün görülmemektedir. Son yıllarda arastırmacıların
davranısçı ekolün varsayımlarından uzaklastıkları, personel bulma ve
seçme, is analizi, egitim ve gelistirme, performans degerleme,
ücretlendirme gibi süreçlerin açıklanmasında bilissel bakıs açısını kabul
ettikleri gözlemlenmektedir (Wilson ve Lado, 1994).
+KY ile sürdürülebilir rekabetçi avantajları iliskilendiren ve
literatürde genis ölçüde etkili olmus bir diger yaklasım kaynak baglılıgı
kuramına (resource based theory) dayanmaktadır. Kaynak baglılıgı
kuramı temelde, firma davranısını açıklamak konusunda dıssal pazar
kosulları yanında içsel örgütsel yeterlilikleri de analize dahil etmeyi gerekli
gören iktisat düsüncesine dayanmaktadır (Penrose, 1959). Kuram,
getirdigi firma davranısı çözümlemesiyle, örgütsel yetkinlikleri
sürdürülebilir rekabetçi avantajların kaynagı olarak kabul eden yönetim
kuramlarına zemin olusturmustur. +KY sistemi de örgütün insan kaynagını
olusturmak, gelistirmek ve korumaya yönelik olarak tasarlanmıs farklı
ancak birbiri ile karsılıklı iliski içinde olan alt sistemleri içermektedir
(Wilson ve Lado, 1994). Bu sistemin nasıl tasarlandıgı, hangi biçimlerde
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
239
isletildigi ve sisteme hangi anlamların yüklendigi, özünde bireysel
yaratımlara dayanan örgütsel yetkinliklerin gelistirilmesi açısından kritik
öneme sahip kabul edilmektedir. Dolayısıyla +KY stratejisinin örgütsel
yetkinliklerle bireysel yetkinliklerin uyumlulugunu saglayacak biçimde
formüle edilmesi ve uygulanması öngörülmektedir.
Bu noktadan hareketle, yetkinliklere dayalı bir ücretlendirme
sisteminin nasıl tasarlanıp isletildigini inceleyebilmek için, çalısmanın
izleyen bölümünde öncelikle örgütsel ve bireysel düzeylerde yetkinlik
kavramları açıklanmaktadır. Daha sonra yetkinliklere dayalı +KY sisteminin
temel niteliklerini ortaya koymak ve bu bütüncül sistem içinde
yetkinliklere dayalı ücretlendirme sistemini incelemek amaçlanmaktadır.
_NSAN KAYNAKLARI YÖNET_M_NDE YETK_NL_KLERE DAYALI
YAPILANMA
Örgütsel Yetkinlik Kavramı
Yukarıda belirtildigi üzere +KY’de kaynak baglılıgı bakıs açısı
rekabetçi avantajların, örgütün sahip oldugu soyut ve somut nitelikli tüm
kaynakları müsteri beklentilerini karsılamak yolunda nasıl kontrol edip
kullandıgına iliskin bilgi ve becerilerine dayandıgını belirtmektedir. Örgüt
kuramında yer alan çözümlemelerde de örgütsel yetkinliklerin özü olarak
bilgi ve becerilerin yaratım süreçleri analiz edilmekte ve söz konusu
yetkinlikler, temelde bir bilgi üretim ve birikim mekanizması olarak
kavramsallastırılmaktadır.
Literatürde yetkinlik kavramının içerigi konusunda, üzerinde
uzlasılmıs tanımların varlıgından söz etmek mümkün degildir. Etkinlik ve
performans açısından bilinen fiziksel kaynakların dısındaki faktörlerin
varlıgı ve etkilerinin tartısmaya açılmasından bu yana, temel yetkinlik
soyut varlıklar örgütsel yeterlilik yerlesik bilgi örgüt kültürü gibi birçok
kavram ortaya atılmıstır. Fakat bunlar arasındaki benzerlik ya da
farklılıkların belirlenmesi ya da iliskilerin çözümlenmesi yolunda netlik
saglanamadıgı kabul edilmektedir. Bu nedenle yetkinlik kavramının tanımı
ve boyutları hakkında tek bir tez öne sürmek mümkün görünmemektedir
(Von Krogh, 1996).
Yetkinlik sözcügünün öncelikle bir kurguyu ifade ettigi
belirtilmektedir. Bu kurgu, çogunlukla dogrudan ölçümlenmemekte, ancak
gözlemlenebilir sonuçların (göstergelerin) bilgisine dayalı olarak ifade
edilmektedir. Örnegin huzursuzluk ya da endise bireylere; katılım ya da
baglılık ise birey ile örgüt arasındaki iliskilere dair kurgulanan kavramlar
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
240
olarak tanımlanmaktadır. Dogrudan gözlemlenemiyor olma ve kurgusallık
niteligi yetkinlik kavramını karmasık ve farklı anlamlar yüklenen bir
kavram haline getirmektedir. Yetkinliklerin kurgusal niteligi bu kavramın
örgütsel ortamda +KY, performans ölçümü ya da personel gelistirme gibi
islevsel alanlarla iliskilendirilmesini de güçlestirmektedir. Bu nedenle bir
yetkinligi, göstergelerinin ölçülebilir ve gözlemlenebilir ölçütlerine dayalı
olarak tanımlamak kavramın etkin kullanımı açısından gerekli
görülmektedir. Yetkinlikler konusundaki bir diger sorun ise bir örgütteki
temel yetkinligin ne oldugunun tanımlanmasındaki güçlükten
kaynaklanmaktadır. Çünkü bir örgütte birden fazla türde temel yetkinlik
tanımlamak ya da bir temel yetkinligi farklı boyutları ile açıklamak
mümkündür (Lahti, 1999).
Literatürde yetkinlik kavramı üzerine yapılan çalısmalara
bakıldıgında üç temel düzeyde yapılan kavramlastırmalar
belirginlesmektedir. Tartısılanlardan ilki örgütsel düzeyde sahip olunan
yetkinliklerdir. Edith Penrose’a göre örgütlerin sahip oldukları somut ve
soyut nitelikli kaynaklar arasında bir ayrıma gitmek gerekmektedir. Somut
kaynaklar, hammadde, malzeme, teknoloji, araç gereç ya da mali
kaynaklar gibi unsurlardan olusmaktadır. +nsan gücü ise örgütün soyut
nitelikli kaynagıdır. Ancak insan gücü için bir sahiplikten söz etmek yerine,
somut kaynakların kullanımını saglayan bir hizmet üretiminden ve bu
hizmetin örgüt tarafından kullanılısından söz etmek gerekmektedir
(Penrose, 1959). Çünkü bu iki kaynak türü, özdes olmayan yönetsel
araçları ve yaklasımları gerektirmektedirler. Öte yandan kaynak ve hizmet
kavramlarıyla ayrım yapmak gerekliligi, fiziksel kaynaklarla insan kaynagı
arasındaki iliskinin niteliginden kaynaklanmaktadır. Bireylerin sahip
oldukları bilgi düzeyi ve türleri ile örgütün kaynaklarından elde edilecek
hizmet düzeyi arasında açık bir iliski bulunmaktadır. Örgütün fiziksel
kaynaklarına dair üretilen bilgi, bu kaynaklardan daha etkin ve etkili
biçimde yararlanmanın temel kosulu durumundadır (Penrose, 1959). Bu
çerçevede Penrose’un çözümlemesinde örgütsel yetkinlik kavramının
bireyler tarafından üretilen bilgiler temelinde tartısıldıgını belirtmek
mümkündür.
Prahalad ve Hamel’e göre de yetkinlikler, örgütteki üretim
becerisini ve fiziksel kaynakları koordine ve entegre etmeyi saglayan
ögrenimleri ifade etmektedir. Örgütsel yetkinlikler, örgütün stratejik
mimarisiyle uygun biçimde yaratılıp gelistirildiklerinde, rakiplerden farklı
bir performans düzeyinin nedenini olusturmaktadırlar (Prahalad ve Hamel,
1990).
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
241
Örgütsel yetkinlikler kendi içinde sınıflandırıldıgında ise dört tür
yetkinlikten söz edilmektedir:
1. Yönetsel Yetkinlikler: Örgütsel düzeyde yönetsel yetkinlikler,
örgütün stratejik liderlerinin stratejik bir vizyon yaratma, bu
vizyonu tüm örgüte iletme, vizyonu gerçeklestirmek
dogrultusunda çalısanları yetkilendirip yönlendirebilmek için
ihtiyaç duydukları özgün yeterliligi içermektedir. Yönetsel
yetkinliklerin ikinci boyutunu ise örgütün çevreyle iliskilerini
kurgulamada sahip olunan özgün beceriler olusturmaktadır
(Wilson ve Lado, 1994).
2. Girdi Esaslı Yetkinlikler: Girdi esaslı örgütsel yetkinlikler,
örgütün fiziksel kaynaklarını, sermaye gücünü, insan
kaynaklarını, bilgi, beceri ve yeterliliklerini içermektedir. Bu
yetkinlikler yönetsel vizyondan hem etkilenmekte hem de onu
etkilemektedirler. Ayrıca bunların kullanımı bilgi yaratımına
iliskin çabaların yönünü ve alanını belirlemektedir (Penrose,
1959).
3. Dönüsümsel Yetkinlikler: Dönüsümsel yetkinlikler örgütün
girdilerini hedeflerine uygun biçimde çıktılara dönüstürebilme
yeteneklerini ifade etmektedir. Örgütsel kültür, ögrenme ve
girisimcilik bu alanda önemli yetkinlikler olarak
tanımlanmaktadır.
4. Çıktı Esaslı Yetkinlikler: Çıktı esaslı olarak nitelenen örgütsel
yetkinlikler, kurumsal tanınırlık ve imaj, ürün ve hizmet kalitesi
ve müsteri baglılıgı gibi soyut nitelikli stratejik amaçlardan
olusmaktadır. Bu yetkinlikler örgütün finansal, teknolojik ve
sosyal nitelikli tüm kaynakları ile iliskili, uzun dönemde
yaratılan ve ekonomik getirileri de uzun dönemde ortaya çıkan
rekabetçi avantaj kaynaklarını ifade etmektedirler.
Bir diger tanımda örgütsel yetkinlikler, örgütte bireylerin sahip
oldugu bilgi, beceri, yetenek ve diger özelliklerin toplamı olarak ifade
edilmektedir. Ancak burada sözü edilen toplam, unsurlar arasındaki
sinerjiyi ve bu unsurları belirli biçimlerde yapılandırarak iliskilendirme
becerisini de içermektedir (Lahti, 1999). Örgütsel etkinligin artırılabilmesi
yolunda bireysel ve örgütsel düzeydeki yetkinliklerin birbiri ile iliskisi Tablo
1’de yer aldıgı sekilde ifade edilmektedir.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
242
Tablo 1: Örgütsel ve Bireysel Yetkinlikler Arasındaki _liskiler
Örgütsel Yetkinlikler Bireysel Yetkinlikler
Bir örgütün sahip oldugu ve
ortaya koydugu güçlü yönleri
ifade etmektedir.
Bilgi, beceri, yetenek ve diger
karakteristiklerin firmaya özgü
bilesimlerinden olusmaktadır.
+sletmenin ana faaliyet alanının
temelini olusturmaktadır.
+sletmenin yeni pazarlara
girebilmesini saglamaktadır.
Rakiplerin kısa dönemde ve
aynen taklit etmesi mümkün
degildir.
Örgütün vizyon, misyon, strateji
ve degerleri ile uyumlu
olmalıdır.
Bir bireyin sahip oldugu ve
sergiledigi üstün yönleri ifade
etmektedir.
Bireyin örgüt içinde
saglayacagı basarı açısından
kritik öneme sahip bilgi,
beceri, yetenek ve diger
karakteristiklerin bir
bilesiminden olusmaktadır.
Örgütteki her bireyin mesleki
özellikleri ve bulundugu
pozisyonun gerekleri
dogrultusunda gerekli
yetkinliklere sahip olması
gerekmektedir.
Bireyin yetkinliklerinin firmanın
vizyonu, misyonu, stratejileri
ve degerleri ile uyum içinde
olması gerekmektedir.
Kaynak: Lahti, Ryan K. (1999). Identifying and Integrating Individual Level and
Organizational Level Core Competencies. Journal of Business and
Psychology, 14 (1): 67.
Tablo 1’de görüldügü üzere bireysel yetkinlikler, örgütsel
yetkinliklerin birey düzeyindeki ifadesi niteligini tasımaktadır. Bireysel ve
örgütsel düzeyde yetkinliklerin tanımlanması örgütün stratejik
dogrultusunun ve temel amaçlarının netlestirilip iliskilendirilmesi açısından
bir araç olusturmaktadır.
Bir diger yaklasım, yetkinlik kavramının son tahlilde bireylere iliskin
bir niteleme oldugunu, örgütsel ve grup düzeyine iliskin yetkinlik
kavramlastırmalarının metaforyal bir anlatım oldugunu vurgulamaktadır.
Bu çerçevede grup veya örgüt düzeyindeki yetkinliklerin, bireysel
yetkinliklerin çesitli biçimlerde uyumlastırılmasıyla, bir diger deyisle
kolektif hale getirilmesiyle etkinlestigi kabul edilmektedir. Ancak kolektif
yetkinliklere olanak saglayan kosulların varlıgı da es zamanlı olarak
gerekmektedir. Bu durumda daha üst düzey yetkinlikler bireysel
yetkinliklerin bir etkilesimi olarak ortaya çıkmaktadır. Sekil 1’de adı geçen
yetkinlik etkilesimi (competency interplay) sematize edilmektedir.
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
243
Yetkinlik etkilesimi öncelikle bir grup sürecidir. Bu süreç, grup üyelerinin
karsılıklı çalısma biçimleri ve eylemlerine iliskin zihinsel kalıpları grubun
kompozisyonu ile grubun is ve is ortamına iliskin sahip oldugu kolektif
bilgi tarafından biçimlenmektedir.
Sekil 1: Yetkinlik Etkilesimi
Kaynak: Von Krogh, G. (1998). Care in Knowledge Creation. California Management
Review, 40(3): 109.
Bireysel yetkinlikler, söz konusu etkilesimin girdilerinden birini
olusturmaktadır. Sınırlılıklar baslıgıyla ifade edilen etken ise grup üyeleri
arasında paylasılmayan bilgileri göstermekte ve yetkinliklerin
etkilesiminde rol oynamaktadır. Bu çerçevede bireylerin sadece ise iliskin
bilgileri paylasmaları beklenmektedir. Ancak neyin ise iliskin oldugu neyin
olmadıgı konusundaki belirsizlik veya isle ilgisiz gibi görünen fikirlerin
yaratabilecegi çesitlilik fırsatları, gelisim olanakları açısından sınırlılıkları
Yetkinlik
Etkilesimi
Çalısma
biçimleri ve
iliskileri
Grup
kompozisyonu
ve grubun bilgi
bütünlügü
Yetkinlige
Bagımlılık
Bireysel
Yetkinlikler
Örgüt
Amaçlar
Yapı
Stratejiler
Grup Düzeyinde
Yetkinlikler
Gruba özgü
olma düzeyi
Bilissel
potansiyel
düzeyi
Sınırlılıklar
Paylasılmayan
Bilgiler
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
244
olusturmaktadır. Öte yandan örgütün özellikleri, bilgiye ulasma
biçimlerini, hangi bilgi ve becerilerin edinilmesi gerektigini dolayısıyla
gereken bireysel yetkinlik kompozisyonunu ve bunların etkilesim ortamını
belirlemektedir. Çünkü neyin yetkinlik oldugu bir diger deyisle “yetkin” bir
çalısanın nasıl tanımlandıgı baglamsal olarak farklılasabilmektedir.
Yetkinligin ne oldugunun ve grup ya da örgüt düzeyinde olsun bir üst
düzeyde etkinlesecek yetkinliklerin belirlenmesinde, örgütsel amaç, yapı
ve stratejiler gibi faktörler belirleyici olmaktadır. Son olarak grup
düzeyindeki yetkinliklerin örgütteki islerin etkinligi ve sorunların çözümü
açısında kritik hale gelmesiyle birlikte örgütün bireylerin yetkinliklerine
bagımlılıgı artmaktadır (Von Krogh, 1996). Dolayısıyla söz konusu
etkilesim süreci birey, grup ve örgüt düzeyinde ifade edilen yetkinliklerin
karsılıklı iliskililigini ve belirleyiciligini de ortaya koymaktadır.
Buraya kadar yapılan açıklamalardan yola çıkarak dört temel
tespitte bulunmak mümkündür:
1. Öncelikle yetkinlik kavramı birey temelli bir içerige sahiptir.
Dolayısıyla yetkinliklerin yönetiminde bireysel analiz ve bu
analiz sonuçlarının IKY’ye konu edilmesi, örgütsel düzeyde
etkilerin yaratılmasına fırsat saglamaktadır.
2. Örgütsel yetkinlik kavramı özünde, bireysel bilgi, beceri ve
diger karakteristiklerin bütüncül bir görüntüsünü ifade
etmektedir.
3. Örgütsel düzeydeki yetkinlikler ile bireysel yetkinliklerin
uyumlastırılması gerekmektedir.
4. Söz konusu uyumun saglanabilmesi için tüm +K süreçlerinin
tutarlı biçimde yetkinliklerin gelisimine destek vermesi
gerekmektedir. Bu nedenle bireysel yetkinliklerdeki gelismeyi
ödüllendiren yetkinlik temelli bir ücretlendirme sisteminin
tasarımı kritik öneme sahiptir.
5. Bu dogrultuda, çalısmanın bundan sonraki bölümünde öncelikle
bireysel düzeyde yetkinlik kavramı açıklanmakta ve +K
yönetimindeki yeri ortaya konmaktadır.
Bireysel Yetkinlik Kavramı
Literatürde Richard Boyatzis, D. Lucia ve Lyle M. Spencer
tarafından yapılan çalısmalarda yetkinlikler, bireysel düzeyde
incelenmekte ve tanımlanmaktadır. Bireysel yetkinligin genel kabul gören
tanımlarından bazıları asagıda sıralanmıstır:
Yetkinlik, “bireyin yaptıgı isi, rol ya da sorumluluklarını etkileyen,
performansla dogrudan iliskili, kabul edilebilir standartlara göre
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
245
ölçülebilen, egitim ve gelistirme faaliyetleri ile iyilestirilebilen bilgi, beceri
ve davranıslar bütünü”, (Lucia ve Lepsinger, 1999); “bireylerin
sergiledikleri, belirli bir kritere göre ölçümlenen etkinlik düzeyi ya da
üstün performans ile nedensel iliski tasıyan bireysel karakteristikler”
(Spencer ve Spencer, 1993) ya da kısaca “bir bireyin, yaptıgı iste üstün
performansa sahip olmasını saglayan belirgin karakteristikleri” (Boyatzis,
1982) olarak tanımlanmaktadır.
Tanımlarda adı geçen bireysel karakteristikler, birbirinden farklı
durumlarda ya da görevlerde kisinin sergiledigi davranıslar üzerinde etkili
olan, bireyin kendine özgü kisisel özelliklerini ifade etmektedir. Bu
karakteristikler bireylerin verili bir ortamdaki davranıs, düsünüs
biçimlerini, verdikleri tepkileri belirlemektedirler. Bir karakteristik, çesitli
eylemler ya da farklı davranıs formları ile görünür hale gelmektedir.
Baldwien’e göre bir bireyin sergiledigi bir eylem çesitli sonuçlar
üretmektedir. Bu sonuçlar aynı zamanda bir ya da birden çok
karakteristigin de açıklayıcısı olmaktadır.
Bir eylem ya da bir davranıs, belirli bir isin gereklerine göre ve
belirli bir örgütsel çevreden olusan baglamda sekillenen yetkinligin
göstergesi durumundadır. Farklı bir is ya da farklı bir örgütsel çevrede bir
yetkinlik farklı davranıs formları ile tanımlanabilmektedir. Aynı biçimde
eylemin sonucunun is gerekleri ile olan iliskisi de farklılasabilmektedir.
Yetkinlik, bireysel yeteneklerin bir yansıması olarak ortaya çıkmaktadır.
Bir bireyin sahip oldugu yetkinlikler, onun yeterliligini ifade etmektedir. Bu
nedenle yetkinlikler bireylerin ne yapıyor olduklarından çok, verili bir
ortamda, ne yapabilecekleri ile ilgili bir kavramdır. Bir kisinin etkinlik
saglayan davranıslarını anlayabilmek için kisinin içinde bulundugu konum
ve ortama hangi yeterlilikleri tasıdıgını bilmek gerekmektedir. Bu bilgiye
sahip olmaksızın kisinin belirli davranısını tahmin etmek, tanımlamak ya
da yorumlamak ve neden etkin oldugunu belirlemek mümkün degildir
(Boyatzis, 1982).
Yetkinliklerin bir diger ayırıcı özelligi, üstün ya da etkin
performansla neden sonuç iliskisi içinde bulunmalarıdır. Bunun anlamı,
sahip olunan yetkinligin üstün performansa yol açtıgına dair kanıtların
olmasıdır. Bir diger deyisle görgül açıdan, yetkinligi olusturan
karakteristikler bagımsız degisken, is performansı ise bagımlı degisken
konumundadır.
Lucia ve Lepsinger’e (1999) göre, yetkinlik kavramı asagıdaki Sekil
2’de ifade edilen unsurları kapsamaktadır.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
246
I.
Sekil 2: Yetkinlik Piramidi
Kaynak: Lucia, A.D.; Lepsinger, R. (1999). The Art and Science of Competency Models:
Pinpointing Crictical Success Factorsin Organizations. San Francisco: Jossey Bass
Pub., 7.
Sekil 2’de belirtilen yetkinlik bilesenlerinin davranıssal formlara
aktarılması iki açıdan önem tasımaktadır. Birincisi yetkinlik modelleri +KY
açısından önemli bir araç olusturmaktadır çünkü bu yolla sadece etkin
performans için gerekli yetkinliklerin tanımlanması degil, bu yetkinliklerin
bir ise iliskin olarak ne zaman ve nasıl ortaya konuldugunun açıklanması
da mümkün olabilmektedir. +kinci olarak yetkinlik modeli çerçevesinde
kisiyle baglantılandırılan karakteristikler, davranısların sorgulanmasına ve
degistirilmesine zemin hazırlayabilmektedir. Örnegin empatik bakıs açısına
sahip olmayan bir birey için buna uygun bir davranıs sergilemek mümkün
degildir. Ancak müsteri ihtiyaçlarını dinlemek biçiminde ifade edilen bir
karakteristik, egitim çalısmaları ve uygun ödüller (ücretlendirme) ile
desteklenebilmekte ve kiside bir davranıs degisiminin gerçeklestirilmesi
mümkün olabilmektedir (Lucia ve Lepsinger, 1999).
Yetkinlik kavramına iliskin olarak Spencer tarafından yapılan ayrım
ise, Sekil 3’te gösterilmektedir. Görüldügü gibi, buzdagı modelinde
yetkinlikler, kendi içinde belirli bir hiyerarsiye sahip kabul edilmektedirler.
Buna göre bilgi ve becerilere iliskin yetkinlikler gözlemlenebilir niteliktedir
ve buzdagının su üstündeki kısmını olusturmaktadırlar. Ancak özbakıs,
güdüler ve kisisel özellikler daha derinlerde biçimlenen ve kisiligin
merkezinde bulunan yetkinliklerdir.
Davranıslar
Beceriler Bilgi
Kisilik
Yetenekler Özellikleri
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
247
Sekil 3: Buzdagı Modeli
Kaynak: Spencer, L.M.; Spencer, S.M. (1993). Competence At Work : Models for Superior
Performance. Newyork: John Wiley and Sons Inc., 11.
Yetkinlik, belirli bir is ya da durum için belirlenmis etkinlik ölçütü
veya üstün performans düzeyi ile sebep sonuç iliskisine sahip olan
belirgin bireysel karakteristikler bütünü olarak tanımlandıgında, üç temel
boyut üzerinden ifade edilmis olmaktadır. Bunlardan ilki belirgin
karakteristikler, ikincisi nedensellik iliskisi, digeri ise referans ölçütüdür.
Asagıda bu üç boyut sırası ile açıklanmaktadır (Spencer ve Spencer,
1993):
1.Belirgin karakteristikler (yetkinlik unsurları): Yetkinlikler
bireylerin belirli bir zaman dilimi içinde süreklilik gösteren, karsılasılan
durumları yorumlama, düsünme ve davranma yollarına isaret
etmektedirler. Sahip olunan karakteristikler yetkinlik kavramının birinci
boyutunu olusturmaktadır.
Yetkinlikleri olusturan karakteristikler, bes türde
degerlendirilmektedir:
Güdüler: Güdüler, bireylerin belirli bir davranısı sergilemesine
neden olan düsünceler, istekler ya da dürtülerdir. Güdüler, belirli
bir amaca ya da eyleme yönelik davranısın seçiminde,
yönlendirilmesinde ve yürütülmesinde rol oynamaktadırlar.
Örnegin basarma güdüsüne sahip bireyler, sürekli kendilerine
hedefler koyan, onlara ulasmaya çalısan, sorumluluk almaya ve
karar verme yetkisini kullanmaya egilimli kisiler olmaktadırlar.
Beceri
Bilgi
Özbakıs
Kisisel Özellikler
Güdüler
G_ZL_
GÖZLEMLENEB_L_R
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
248
Kisisel özellikler: Kisisel özellikler, bireylerin fiziksel özellikleri ile
belirli bir duruma ya da bilgiye karsılık gösterdikleri tepkileri ifade
etmektedir. Örnegin bireyin baskı altında sogukkanlılıgını
kaybetmemesi, problemler karsısında baskalarını suçlamak yerine
çözüme yönelmesi, öz denetim yetenegi bu grupta sayılan
özelliklerdir. Güdüler ve kisisel özelliklerin degismesi uzun zaman
alan ve gözlemlenmesi daha güç olan en temel karakteristikler
oldugu belirtilmektedir.
Kisinin kendine bakısı: Bireyin sahip oldugu benlik duygusu,
kendini algılayıs biçimi ve temel degerleri bir özbakıs (self
concept) gelistirmesine neden olmaktadır. Bireyin kendisi
hakkındaki kabulleri ve degerleri, sergiledigi davranısları özbakısı
etkilemektedir. Örnegin lider olmaya deger veren bir kisi,
kendisine liderlik yetenegini sınayabilecegi bir is ya da görev
verildiginde liderlik davranısı sergileyebilmektedir. Ancak bilinçli ya
da bilinçsiz biçimde “baskalarını etkilemek” düsüncesi tasımayan
bir birey, yönetici pozisyonuna geldiginde liderlik davranısı
gösterememektedir.
Bilgi: Bilgi, bireyin belirli bir alana ya da konuya iliskin olarak
sahip oldugu islenmis enformasyon olarak tanımlanmaktadır. Bilgi,
karmasık bir yetkinligi olusturmaktadır. Örnegin mesleki ya da
teorik bilgiyi ölçmeye yönelik testlerle gerçek anlamda bir
degerleme yapmak mümkün olmamaktadır. Çünkü bir yetkinlik
olarak sözü edilen bilgi, sadece enformasyon sahibi olmayı degil,
bu enformasyonu hangi kosullarda, hangi eylemler için nasıl
kullanmak gerektiginin bilgisine de sahip olmayı içermektedir.
Diger bir deyisle, neyin bilgisi kadar nasılın bilgisi de es zamanlı ve
aynı düzeyde önem tasımaktadır.
Beceri: Beceri, belirli bir fiziksel ya da zihinsel görevi (eylemi)
yerine getirebilme yetenegi olarak tanımlanmaktadır. Zihinsel ya
da bilissel beceri yetkinlikleri analitik (bilgi isleme, neden sonuç
iliskisi kurabilme, bilgileri organize edebilme) ve kavramsal
düsünme (karmasık veriler içindeki kalıpları ve modelleri
görebilme) gibi yetenekleri içermektedir. Yetenek kavramı
dogustan getirilen bir takım yapabilirliklere isaret ederken; beceri,
var olan yeteneklerin üzerine sonradan ögrenilenlerin
eklenmesiyle biçimlenmektedir.
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
249
2.Nedensellik iliskisi: Yetkinlik kavramının ikinci boyutunu
nedensellik iliskisi olusturmaktadır. Güdüler, bireysel nitelikler ve kisilik
yapısı, is performansını ortaya çıkaran davranısı yönlendiren yetkinlikler
olarak kabul edilmektedir. Bir yetkinligin is performansı üzerinde etkili
olması, performans ile bir iliskililige sahip olması beklenmektedir. Diger
bir deyisle yetkinliklerin her zaman bir eyleme ya da sonuca neden olan
bir niyet ya da egilimi içermesi gerektigi kabul edilmektedir ve niyetten
yoksun bir davranıs yetkinlik olarak nitelendirilmemektedir.
Sekil 4: Nedensel Akıs Modeli
Kaynak: Spencer, L.M.; Spencer, S.M. (1993). Competence At Work: Models for Superior
Performance. Newyork: John Wiley and Sons Inc, 13.
3.Referans ölçütü: Bir karakteristik, gerçek dünyadaki bir anlama
ya da sonuca karsılık gelmedigi sürece yetkinlik olarak kabul
edilmemektedir. Bu anlamda performans üzerinde anlamlı bir fark
yaratmayan bir karakteristik yetkinlik olarak tanımlanmamakta ve bireyleri
degerlemede kullanılması uygun görülmemektedir. Yetkinliklerin ayrımı
konusunda kullanılan temel ölçütler üstün performans ve etkili
performanstır. Üstün performans çok az kisi tarafından ulasılan ve
istatistiki olarak ortalama performans düzeyi üzerinde bir standart
sapmayı gösteren performans olarak tanımlanmaktadır. Etkin performans
ise kabul edilebilir minimum is çıktısının üzerindeki performans düzeylerini
göstermektedir (Spencer ve Spencer, 1993). Yetkinliklerin yönetilebilir
degiskenler olarak kabul edilmesi için belirli referans ölçütlerine göre
+s Performansı
Niyet Eylem Sonuç
Kisisel Özellikler Davranıs
Beceriler
Güdüler
Öz Bakıs
Bilgi
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
250
gözlemlenebilmeleri, degerlenebilmeleri ve üstün performansa ulasmaya
neden olmaları beklenmektedir.
Yetkinlik Tür ve Düzeyleri
Bir bireyin is ortamına tasıdıgı yeterliligi anlamak için yetkinliklerin
hangi türlere ve düzeylere ayrıldıgının kavramsal olarak belirlenmesi
gerekmektedir. Bu ayrımlar, belirlenen yetkinliklerin ölçümü ve
degerlendirilmesi, performans degerleme, egitim ve ücretlendirme gibi
+KY faaliyetlerine konu olusturabilmesi açısından önem tasımaktadır
(Boyatzis, 1982).
1981 yılında Richard Boyatzis tarafından yapılan bir çalısma, 1989
yılında Spencer tarafından veri tabanı genisletilerek yenilenmis ve bir
yetkinlik sözlügü olusturulmustur (Spencer ve Spencer, 1993). Akademik
çalısmalarda ve uygulamalarda yaygın kabul gören bu sözlükte,
davranıssal olay görüsmelerinden elde edilen ve üstün performansı
belirleyen karakteristikleri tanımlayan veri tabanından hareket edilerek,
altı temel yetkinlik kümesi tanımlanmıstır. Her bir küme iki ila bes
arasında yetkinligi içermektedir. Her bir yetkinlik de spesifik olarak
tanımlanmıs üç ila altı arasında davranıssal gösterge ile açıklanmaktadır.
Her bir yetkinlik ve davranıssal gösterge, islerinde üstün
performansa sahip kisilerle yapılan görüsmelerden elde edilen verilerden
ve davranıs örneklerinden türetilmistir. Yirmi yıldan uzun bir sürede,
yüzden fazla görüsmeciden elde edilen görüsme verilerinin, ortak bir
modelde karsılastırmaya izin verecek biçimde bütünlestirilebilmesi ve
yetkinlikler ile davranıssal göstergelerin ortak bir dille ifade edilebilmesi
amaçlanmıstır (Spencer ve Spencer, 1993).
Bu dogrultuda bir yetkinlik modelinin (sözlügünün), iki temel
soruya cevap vermesi gerekmektedir. +sin gerektirdigi bilgi, beceri ve
karakteristikler nelerdir? Hangi davranıslar üstün is performansı üzerine
dogrudan etki yapmaktadır? (Lucia, 1999). Hangi yetkinliklerin hangi
düzeylerindeki gelismelerin ödüllendirilecegine karar verebilmek açısından
bu modelin varlıgı önem tasımaktadır.
Bu tespit bir yetkinlik modelinin iki temel boyuta sahip olması
gerektigini ortaya koymaktadır. Söz konusu boyutlardan ilkini yetkinlik
türlerinin tanımlanması olusturmaktadır. Farklı yetkinlik türleri insan
davranısının farklı formları ve kisinin bu davranısları göstermesini
saglayan yeterlilikleri ile ilgilidir (Boyatzis, 1982). Örnegin planlama
yetkinligi amaç belirleme, riskleri analiz edebilme, amaçlara ulasmayı
saglayacak eylemleri tasarlayabilme gibi eylemlerle yakından ilintilidir.
Nüfuz ya da hakimiyet yetkinligi, diger bireyleri etkileme, onları belirli
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
251
eylemleri gerçeklestirmeye ikna etme ve örgütsel amaçlara kilitlenmelerini
saglama biçiminde sıralanabilecek bir çok eylemin gerçeklestirilmesine
baglıdır.
Yetkinlik modelinin bir diger temel boyutunu yetkinlik düzeyleri
olusturmaktadır (Boyatzis, 1982). Her bir yetkinlik bireylerde farklı
düzeylerde bulunabilmektedir. Örnegin güdüler çogunlukla bilinçsiz bir
düzeyde tasınıp etkinlesirken benlik düsüncesi bilinçli bir düzeyde,
beceriler ise eylemsel düzeyde ortaya çıkmaktadır. Planlama yetkinligi
birçok farklı düzeyde belirginlesebilmektedir. Planlama yetkinligine güdü
düzeyinde sahip bir birey, buna sahip olmayan kisilere göre amaç ve
hedefleri hakkında daha sorgulayıcı ve ilgili bir yaklasım sergilemektedir.
Bu yetkinlige beceri düzeyinde sahip kisi ise amaca ulastıracak eylem
planının olusturulması, risklerin analizi gibi konulara daha duyarlı
olmaktadır.
Yetkinliklere dayalı +KY sisteminin tasarımında, her örgütün kendi
örgütsel yetkinlikleriyle iliskilendirerek olusturdugu ve bireysel yetkinlikleri
tanımlayan bir yetkinlik sözlükleri ya da modelleri yer almaktadır. Bu
nedenle yetkinliklere dayalı +K yönetiminin bir üst sistem olarak
açıklanması gerekmektedir.
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi
Yetkinliklere dayalı bir +KY sisteminde ise alma, egitim, gelistirme,
performans degerleme, kariyer planlama ve ücretlendirme gibi alt
süreçler yetkinliklerin belirlenmesi, yönlendirilmesi ve gelistirilmesi üzerine
odaklanmaktadır (Lucia ve Lepsinger, 1999). Bu dogrultuda yetkinlik
kavramı, etkin performans için gereken bilgi, beceri ve bireysel
karakteristikleri belirlemek ve +K sistemlerini bunların gelistirilmesine
odaklamak için kullanmaktadır.
Üstlenilen islerde etkinligin saglanması için gerekli yetkinlik
profillerinin bireysel düzeyde tanımlanmasının ardından tüm +KY
faaliyetleri için bir yol haritası ortaya çıkmaktadır. Bu çerçevede tüm +KY
alt süreçleri yetkinliklerin gelisimine odaklanmakta ve bu alt sistemler
arasındaki girdi-çıktı iliskileri de bireysel yetkinliklerin gelistirilmesini
saglayan geri bildirim mekanizmalarını olusturmaktadır.
Yetkinliklere dayalı yaklasım örgütsel tasarımda, is tasarımında ve
+K yönetiminin tüm alt sistemlerinde kendine özgü bir felsefenin ve
pratiklerin yaratılmasını gerekli kılmaktadır. Bu durumda özellikle +K
yönetiminin isleyisinde, hangi niteliklere sahip bireylerden söz edildiginin
ve bu bireylerin nasıl gelistirileceginin, yapılacak belirli isten daha genis
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
252
bir baglamda düsünülerek tasarlanması gerekmektedir. Yani bireyin
sadece yapacagı ise göre degil, örgüte ve onun temel yetkinliklerine göre
konumlandırılması ve dinamik bir degisim süreci içinde degerlendirilmesi
söz konusu olmaktadır.
Yukarıda da belirtildigi üzere, hızlı degisen rekabet ortamında isin
standartlastırılmasına çalısmak ve kontrolü maksimize etmek düsüncesi
geçersizlesmektedir. Çünkü çogu kez bireylerin yaptıkları islerin ve bu
isleri yapıs biçimlerinin hızla degismesi gerekmektedir. Dolayısıyla da kritik
faktör, is degil bireylerin söz konusu degisimleri karsılayabilme ve uyum
saglayabilme yeterlilikleri olmaktadır. Böylece, isin degil bir bütün olarak
insanın temel alındıgı bilgilerin ve sistemlerin üretilmesi gündeme
gelmektedir. Yetkinliklere dayalı yaklasımda bireylerin bütüncül olarak
karakteristiklerinin tanınması, degisken bir ortamda ne tür cevaplar
vereceklerinin tahmin edilmesi ve bireyin hem yaptıgı is hem de örgütün
bütünü ile kurdugu iliskinin bu baglamda çözümlenmesi kritik boyutları
olusturmaktadır. Örgütsel ortamda birey davranısını biçimlendirmenin ve
dolayısıyla yetkinlik gelisiminin yönü ve düzeyini etkilemenin en önemli
araçlarından biri olarak ücret sistemleri ortaya çıkmaktadır. Yetkinliklere
dayalı bütüncül bir +K sistemi içinde bireysel yetkinliklere ve bu
yetkinliklerdeki gelisimlere odaklanarak tasarlanmıs bir ücretlendirme
sistemi ana yapının önemli bir unsurunu olusturmaktadır. +zleyen
bölümde, yetkinliklere dayalı ücret sistemlerinin yapısı ve isleyisi
tartısılmaktadır.
YETK_NL_KLERE DAYALI ÜCRETLEND_RME S_STEM_
Ücretlendirme sistemlerinin hangi esaslara göre yapılanması
gerektigi ve bir +KY alt sistemi olarak ücretlendirmenin örgütsel
performansa katkısı, ilgili literatürde uzun yıllardan bu yana tartısılan
konuları olusturmaktadır. 1980’lere kadar hakim olan islevsel ayrıma
dayalı anlayıs, yerini +KY alt sistemlerinin bütüncül bir yaklasımla
degerlendirilmesine bırakmıs ve ücretlendirme sistemlerinin, örgütün
stratejisiyle uyumu ve örgütsel performansa katkısı tartısılmaya
baslanmıstır (Henderson, 2000; Gomez-Mejia ve Balkın, 1992; Lawler,
1990; Knouse, 1995). Bu çerçevede ise ve ise iliskin hedeflere göre
çesitlenen sistemler yerini daha çok bireyi örgütün stratejik hedefleri ile
birlikte degerlendiren yaklasımlara bırakmıstır (Flannery, 1996).
Yetkinliklere dayalı bir ücretlendirme sisteminin olusturulması da bu
dogrultuda iki temel katkı yapma potansiyeline sahiptir. +lk olarak, bir
yetkinlik modelinin olusturulması ve diger tüm +KY alt sistemleriyle birlikte
ücretlendirmenin de bu esasa dayalı olarak yapılandırılması örgütün +KY
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
253
sistemlerinin iç uyumlulugu açısından elverisli görünmektedir. +kinci
olarak, yukarıda da anlatıla geldigi gibi, örgütün stratejik tercihleri ve
örgütsel yetkinlikleriyle iliskilendirilerek olusturulan yetkinlik modelinin
ücretlendirme sistemine esas teskil etmesi, hangi bireysel yetkinliklerin
gelistirilmesi gerektigi konusunda çalısanlara bir yön gösterilmesi ve bu
alandaki basarıların ödüllendirilmesi yoluyla, yetkinlik gelisiminin
desteklenmesi olası görünmektedir.
Yetkinlige dayanan ücretlendirme sistemi olusturmada
ücretlenebilir faktörler küpünden yararlanmak mümkündür. Söz konusu
küp, yönetsel pozisyonda yer alan islerin çogu için gerekli sartları genel
anlamda ifade etmektedir. Ücretlendirilebilir faktörler bilgi, problem
çözme ve karar alma olmak üzere üç ana grup altında incelenebilir. Bilgi
faktörü egitim, deneyim ve beceri olmak üzere üç alt faktöre
ayrılabilmektedir. Problem çözme faktörü ise yorumlama, mevcut politika
ve örnek uygulamaları dikkate alarak prosedüre uygun davranma, iletisim
alt faktörlerini içermektedir. Karar alma grubu içinde ise kisilerarası
iliskileri (baskalarını egitme, antrenörlük yapma, gelistirme gibi) anlama,
yönetsel nitelik ve nicelik kaynakları planlama, isletme ve kontrol etme
olmak üzere üç alt faktör grubunun tanımlanması mümkündür
(Henderson, 2000).
Amerika Ücretlendirme Birligi tarafından 1996 yılında yapılan bir
arastırmaya göre performans degerleme sisteminde kullanılmak üzere
yedi yetkinlik tespit edilmistir. Bunlar: 1.Vizyon / iletisim, 2.Hesap verme /
baglılık / bütüncül yaklasım, 3.Global/takım çalısması, 4.Mükemmellige
ulasma tutkusu, 5.Sınır tanımama / yetkilendirme / katılımcılık, 6.Degisimi
kabullenme, 7.Enerji / hızdır.
Yetkinlige dayanan ücret sisteminin temelinde, personelin kisisel
gelisim sürecinde genel olarak dört asama oldugu varsayımı
bulunmaktadır. Ancak uygulamada sirketlerin farklı sayıda yetkinlik düzeyi
belirleyebildikleri de gözlenmektedir. Örnegin Xerox Sirketinde 600
yetkinlik belirlenmis ve bunlar bes ayrı düzeyde gruplandırılmıstır (Johns,
1997). Yine bazı kaynaklarda 3 ile 6 yetkinlik düzeyinin uygulamada
kolaylık saglayabilecegi belirlenmistir (Spencer ve Spencer, 1993).
Literatürde bu kategorilere is ailesi veya toplulugu adı verilmektedir.
Sistem geregince, sahip oldugu yetkinlik düzeyi arttıkça çalısanlar
yukarıda belirtilen yetkinlikler piramidinde bir üst düzeye geçmekte ve
ücreti de buna paralel olarak artmaktadır.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
254
Söz konusu düzeylerden ilki çıraklık, daha açık bir anlatımla
baskalarının yardımı ve gözetimi altında yeni bir isi ögrenme asamasını
ifade etmektedir. Çıraklık düzeyine ait ücretler en düsük düzeydedir.
+kinci asamada ise kisi görevi ögrenmeye baslamakta ve kısmen bagımsız
olarak kendinden beklenen performansı göstermeye baslamaktadır. Diger
bir ifadeyle, gözetim olmaksızın isini yerine getirmesi için gereken yetkiye
sahip olmaktadır. Dolayısıyla çıraklık asamasına göre daha yüksek ücret
almaktadır. Üçüncü düzey ise kılavuzluk (mentor) asaması olarak
adlandırılmakta ve isinin gerektirdigi sorumlulukları üstlenen, çalıstıgı
birimin is hedeflerine ulasması yönünde çaba gösteren ve diger
çalısanların gelisimine katkıda bulunan bir yetkinlik profilini
yansıtmaktadır. Son asama ise stratejik liderlik olarak adlandırılmakta ve
tüm örgütün faaliyetlerinin planlanması ve yürütülmesinin sorumlulugunu
üstlenen yetkinlige sahip olmayı ifade etmektedir. Dogal olarak en yüksek
ücret düzeyi stratejik liderlik asamasındaki kisilere verilmektedir (De
Cenzo ve Robbins, 1996). Kısaca, kisilerin sahip oldukları yetkinlik
düzeyine paralel olarak ücret düzeyi de yükselmektedir.
Yetkinlik, bir isletmenin stratejik hedeflerine ulasması için örgütte
yürütülen tüm görevler açısından kritik öneme sahip bilgi, beceri ve
davranısların toplamını ifade etmektedir. Ancak tanımda yer alan stratejik
hedeflere yönelme kavramı nedeniyle söz konusu bilgi, beceri ve davranıs
bilesiminin örgütte hakim olan degerler ile bütünlesmesi gerektiginin altı
çizilmektedir. Egitim yoluyla kazanılan bilgiler, beceriler edinilmesinin
temelini olusturmaktadır. Beceri, ancak bu bilgilerin kullanıldıgı
deneyimlerle ortaya çıkmaktadır. Söz konusu becerilerin kisinin is
davranıslarına yansıması sonucunda olusan yetkinliklerin kılavuzlugunu da
örgütte egemen olan degerler yapmaktadır. Bu iliskililigi Sekil 6 üzerinde
izlemek mümkündür (www.schoonover.com/Resorucecenter/q&a.html).
Sekil 6’da görüldügü gibi yetkinlik bilgi, beceri ve davranıstan
farklıdır. Bu farkının anlasılabilmesi için asagıda üç yetkinlik örnegi
verilmektedir:
YETK+NL+K 1. Yeni bir ürünü diger ürünlerden farklı olarak
algılanmasını saglayacak bir sekilde piyasaya sunmak,
YETK+NL+K 2. Fiyatlamada etkili olan piyasa mekanizmalarını
anlayarak bir fiyatlama modeli olusturmak
YETK+NL+K 3. +sinde mükemmel bir performansa ulasmak için
gerekenleri zamanında yerine getirmek (www.schoonover.com/
Resorucecenter/q&a.html).
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
255
Sekil 5: Yetkinlik ve Ücret Düzeyleri
Kaynak: De Cenzo, D.A.; Robbins, S.P. (1996). Human Resource Management, Newyork:
John Wiley &Sons.
Sekil 6: Yetkinlik Bilesimi
Kaynak: Competencies. (1998). www.schoonover.com/Resorucecenter/q&a.htm
1.ASAMA- ÇIRAKLIK
2.ASAMA
GÖREV+ ÜSTLENME
3.ASAMAKILAVUZLUK
4.ASAMASTRATEJ
+K L+DERL+K
ÜCRET DÜZEYLER_
YETK_NL_K
DÜZEYLER_
BECERI Fiyatlamayı
etkileyen piyasa
mekanizmalarını
anlamak
+sinde mükemmel
olmaya ulasmaya
çalısmak
B+LG+
YETK+NL+K
TUTUM
VE
DAVRANIS
Yeni ürünü
piyasaya sunma
projesi
hazırlamak
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
256
Yetkinlige dayanan ücretlendirme sistemi genellikle beyaz yakalı
personel ve yönetsel pozisyonların ücretlendirilmesi amacıyla
kullanılmaktadır. Bilgi ve becerileri ödüllendirdigi için ise beceriye dayanan
ücret sistemine benzemektedir. Ancak yetkinlige dayanan ücret sistemi
bilgi ve beceriye ek olarak kisisel imaj, is tutumları, is için gerekli
degerleri ve bazı kisilerin digerlerinden daha fazla basarmaya
yönelmesinde sürükleyici olan temel güdü ve özellikleri ücretlendirmede
dikkate almaktadır (www.opm.gov/perform/wppdf/paypro.pdf). Bu
bakımdan beceriye dayanan ve yetkinlige dayanan ücretlendirme
sistemleri birbirinden farklıdır. Yetkinlige dayanan ücret sisteminde
çalısanın sahip oldugu bilgi ve becerileri görevini yerine getirirken
kullanması ve bunlar yoluyla üstün performansa ulasması durumunda
ücret seviyesinin artırılması ilke edinilmektedir (Doyel, 1995). Çünkü,
kisinin bazı becerilere sahip olması yüksek bir performans düzeyine
ulasması için yeterli olmamaktadır. Sözgelimi, bazı çagdas yönetsel
davranıs biçimlerini ögrenen ve benimseyen bir yönetici bunları tutum ve
davranıslarına yansıtmıyor ise eristigi düzey bir yetkinlik olarak
degerlendirilemez. Bu nedenle yetkinlige dayanan ücretlendirme sistemi
varsayımları degil, gerçekten yapılanı yetkinlik olarak degerlendirmekte
ve ücretlendirmeye dahil etmektedir (Robotham ve Jubb, 1997).
Bu asamada, yetkinlige dayanan ücret sisteminde yetkinlik
düzeyleri ve her bir yetkinlik düzeyine ait ücretlerin nasıl belirlendigi
konusu üzerinde durmak gerekmektedir. +s degerlemesine dayalı ücret
yapısının olusturulmasında, birbirine yakın düzeyde sorumluluk ve zorluga
sahip isler bir araya getirilerek ücret dogrusu üzerinde farklı ücret
aralıkları ya da ücret sınıfları olusturulmaktadır. Yetkinlige dayanan ücret
sisteminde benzer sekilde, yukarıda açıklanan yetkinlik düzeyleri dikkate
alınarak ücret kategorileri olusturulmaktadır. Her bir kategoride yer alan
islere ait ücret seviyelerine de ana ücret zümresi veya genisletilmis ücret
bandı (broad-banding) adı verilmektedir. Dolayısıyla belirli bir yetkinlik
aralıgında yer alan kisiler aynı ücret kategorisi içinde toplanmaktadır. Bu
yapıyı Sekil 7 üzerinde göstermek mümkündür (De Cenzo ve Robbins,
1996):
Yetkinlige dayanan ücret sisteminde çalısanın yetkinlik düzeyini
yansıtan ücretinin yanı sıra performansının da ücretlendirmeye dahil
edilmesi önem tasımaktadır. Bu asamada çalısanın performansının
ölçümünde de yetkinliklerin esas alınması gerekmektedir. Bazı yazarlar
kisinin performans düzeyinin de ücretlendirmeye bir parametre olarak
alınması gerektigini belirtmektedirler. Bu durumda çalısanın toplam ücreti,
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
257
çalısanın yer aldıgı yetkinlik grubuna ait ve yetkinlik düzeyi arttıkça
artacak olan bir ücret ile is performansına baglı olarak hesaplanacak
ücretten olusmaktadır. +kinci parametre kisinin hedeflere ulasma derecesi
veya gösterdigi performansa baglı olarak hesaplandıgı için dönemler
itibariyle degisebilmektedir. Öte yandan ücretlendirme modeline bazı
tesvike dayalı ücretlendirme tekniklerinin (bonus, kar paylasımı, kazanç
paylasımı gibi) de dahil edilmesi durumunda ücret toplamına üçüncü bir
parametrenin eklenmesi mümkün olmaktadır.
Sekil 7: Ücreti Olusturan Unsurlar
Kaynak: Spencer, L.M.; Spencer, S.M. (1993). Competence At Work: Models for Superior
Performance, Newyork: John Wiley and Sons Inc., 311.
Örgüt
Takım
Birey
Gösterilen
Bireysel
Yetkinlikler
Edinilen Bireysel
Yetkinlikler
Temel Ücret
Gösterilen
veya
Gelistirilen
Yabancı Dil,
Bilgisayar Kullanma
Becerisi, Yaratıcılık,
Girisimci
Motivasyon gibi
Kisinin Isine Kattıgı
Özellikler
Sabit ücret
%80
Kisinin Üstlendigi Ise
veya Role Ödenen
Ücret
Bireysel Yetkinlikler
%120
Söz Konusu Ise Iliskin Piyasada
Olusan Ücret Düzeyi
%100
Yeni Ürünü
Piyasaya Sunma
Projesi
Hazırlamak
Degisken
Sonuçlar
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
258
Yetkinlik Bazlı Ücretlendirme Sistemi Tasarımı ve Uygulamaya
Konması
Sistemin tasarımı asamasında iki ana faaliyetin yürütülmesi
gerekmektedir. Bunlardan ilki kilit faktörlerin tespit edilmesi, daha açık bir
anlatımla her bir is sınıfında yer alan düzeyler için üstlenilen isin gerekleri,
kisisel yetkinlikler ve performans sonuçlarının belirlenmesidir. Digeri ise
her bir unsur için yüzde oranların tespit edilmesidir.
Yetkinlige dayanan ücretlendirme sistemi üç parametrenin
toplamından olusmaktadır Bunlar, sabit ücret, ise ödenen temel ücret ve
kisinin gösterdigi ortalama performansın üzerine çıkmasını saglayacak
yetkinliklerinden kaynaklanan ilave ücret seklinde sayılmaktadır (Spencer
ve Spencer, 1993).
Yetkinlik bazlı ücret hesaplaması: Yetkinliklerdeki gelismelerin
ücrete yansıtılması, temel ücretin dısında degisken ücret hesaplamasını
gerektirmektedir. Degisken ücret, kisinin isinde gösterdigi ve gelistirdigi
ilave beceriler ve birey, takım veya örgüt performansı için ödenen
ücretlerin toplamından olusmaktadır. Örnegin, toplam ücret içinde temel
ücret %50 kabul edilirse, degisken ücretin %30’u takımda görev yapan is
arkadasları tarafından derecelendirmeye dayanan kisisel yetkinlikler;
kalan %20’si ise takımın kalite, verimlilik gibi performans göstergeleri
dikkate alınarak hesaplanabilir.
Yetkinlige dayanan bir ücret sistemi olusturma sürecinde asagıdaki
adımların gerçeklestirilmesi mümkündür (Shimko, 2000):
1.ASAMA: +s analizleri yoluyla kritik öneme sahip bilgi, beceri,
davranıs, yetenek ve kisisel özelliklerin belirlenmesi
2.ASAMA: +s analizlerine baglı olarak isin yerine getirilmesi için
ihtiyaç duyulan yetkinliklerin belirlenmesi
3.ASAMA: Personelin belirlenen yetkinlikler açısından
performansının ölçülmesine iliskin sistem gelistirilmesi
4.ASAMA: Piyasa ücret arastırmaları verilerini dikkate alarak
yetkinliklerin parasal karsılıklarının belirlenmesi
5.ASAMA: Her bir personelin isinde kullandıgı bir dizi yetkinlige
dayanarak ücretlerin belirlenmesi
Bu dogrultuda örgütün yetkinlik modeline dayalı olarak
olusturulacak ücretlendirme sistemine yansıyan yetkinliklerin, 1. örgütün
rekabet gücü açısından degeri, 2. gerektirdigi çaba düzeyi, 3. ögrenilme
ve gelistirilme güçlügü gibi ölçütler açısından degerlendirilmesi önem
tasımaktadır (Doyel, 1995).
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
259
Yetkinliklere Dayalı Ücretlendirme Sistemine Geçis ve Önem
Tasıyan Unsurlara _liskin Tartısma
Bu modeli uygulayacak örgütlerin her is türü veya ücret düzeyi için
basarı göstergesi olarak kabul edilebilecek yetkinlikleri, diger bir deyisle
yetkinlik modelini olusturması gerekmektedir. Yetkinlige dayanan ücret
sistemine geçisin kademeli olması önerilmektedir. +lk asamada
performansa dayanan ücret sistemi ile baslanması ve bu sırada 360
derece geri bildirim gibi katılımcı bir performans degerleme sistemine
geçilmesi, ücretlendirmenin de bu dogrultuda farklılastırılması yararlı
olacaktır. +kinci asamada ücret belirleme sürecine yetkinliklerin dahil
edilmesi, son asamada ise agırlıklı olarak yetkinliklere dayanan bir ücret
sistemine yönelmek uygun olacaktır (www.schoonover.com/
Resorucecenter/q&a.html). Arastırmacılar bu modelin 4 ile 8 ay içinde
islerlik kazanabilecegi görüsünü savunmaktadırlar.
Yapılan bir arastırmaya göre yetkinlige dayalı ücretlendirme
sistemini uygulayan isletmelerin performansı önemli ölçüde
iyilesmektedir. Sistemin uygulanması sayesinde ortaya çıkabilecek
sonuçlar asagıda özetlenmektedir (www.schoonover.com/
Resorucecenter/q&a.html):
1.Basarılı elemanları ise alma oranı %5-10 oranında
yükselmektedir.
2.+sletme için önem tasıyan personelin kuruma baglanma oranı
%15-20 artmaktadır.
3.Çalısan tatmin arastırmaları ile ölçülen memnuniyet düzeyi %15-
25 oranında yükselmektedir.
4.Bireysel hedeflere ve ekip hedeflerine ulasma oranı %20
oranında artmaktadır.
Yetkinlige dayanan ücret sisteminin örgütler açısından sagladıgı
faydaları asagıdaki gibi sıralamak mümkündür (Shimko, 2000):
1.+nsan kaynagına daha genis bir bakıs açısı ile bakılmasına yol
açar. Katılımcı yönetim yaklasımı ile birlikte uygulandıgında kisilerin
pozisyonlarından çok sahip oldukları yetenekler sayesinde üstlendikleri
sorumlulukları, egitim ve ögrenmeyi ödüllendirmektedir. Personelin büyük
resmi görmesini, diger bir ifadeyle, isin nasıl yürütüldügünü, iste hangi
iyilestirmelerin yapılması gerektigini görmelerini saglar. Personel için
olusturulan genis bakıs açısı daha yenilikçi ve daha etkin olmalarını
mümkün kılar.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
260
2.Sürekli iyilestirme kültürünün örgüte yerlesmesini desteklemekte
ve toplam kalite yönetimi ve sürekli iyilestirme çalısmalarıyla uyum
saglamaktadır.
3.Kendi kendini yöneten ve becerili bir kadro kurma imkanı
saglamaktadır. Daha verimli, kolektif çalısma becerisi gelismis ve daha
fazla sorumluluk üstlenebilecek bir çalısan profili yaratılmasına zemin
olusturmaktadır.
4.Personel degisim hızını düsürmektedir. Çalısanlar sürekli olarak
becerilerini gelistirebildikleri için ücretleri üzerinde daha fazla kontrol
gücüne sahip olmaktadırlar. Bu üstünlügü saglayacak alternatif bir is
bulmaları çogu kez güç olmaktadır.
5.Örgütün degisime uyum saglama yetenegini arttırmaktadır. Her
degisim personelin kisisel gelisimini ve ücret artısını temsil ettigi için
degisime direnis en alt düzeye inmektedir.
6.Çalısanların dikkatlerini, örgütün misyon ve rekabetçi üstünlük
saglayan yeteneklerini destekleyecek iyilestirme çalısmalarına
yöneltmektedir.
7.+sletmede kuruma deger katan personel anlayısının
yaygınlasmasını saglamaktadır (Doyel, 1995).
Bir örgütte yönetim biçimi veya kullanılan teknoloji çalısanların
isletmeye deger katması yönünde fırsat vermiyor ise, çalısanlardan ilave
bilgi ve beceri edinmelerini tesvik edecek bir ücretlendirme sistemi
örgütsel etkinligi degil, sadece ücret maliyetlerini arttıracaktır (Lawler,
2000). Örnegin geleneksel üretim hatlarına dayalı olarak çalısan bir
isletmede kisilerin ise ve ürüne deger katma fırsatları çok düsüktür. Öte
yandan en iyi ve en kötü personelin performansları arasında da çok küçük
farklılık olusmaktadır. Bu durumda geleneksel bir ödüllendirme sisteminin
kullanılması faydalı olacaktır. Ancak, çalısanların sürekli yeni görevlere ve
projelere atandıkları çagdas örgütlerde yatay süreç bazlı entegrasyon ve
kendi kendine yönetim anlayısının egemen olması, çalısanların isletmeyi
etkileyen dinamikleri anlaması, örgütsel temel yetenekleri destekleyecek
teknik beceriler gelistirmesi talep edilmektedir. Çok becerili personelin
birbirinin aynı veya bir ölçüde farklı beceriler gerektiren birden fazla
projede görev alması mümkün olmaktadır (Lawler, 2000).
Yetkinlige dayanan ücret sistemi uygulamak için is degerleme
sistemine sahip olmak, piyasada olusan ücretler hakkında veri saglayan
bir bilgi sistemi kurmak, 360 derece geri bildirim veya aynı düzeyde
çalısanların birbirlerini degerlendirmesi gibi katılımlı bir performans
degerleme sistemini kurmak, esnek bir ücret yönetimi sistemi olusturmak,
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
261
az kademeli bir örgütsel yapılanmaya gitmek ve ekip çalısmasına dayanan
bir sistemi olusturmak önem tasımaktadır.
SONUÇ VE ÖNER_LER
Ücretlendirmeye kisi bazlı yaklasımın temelinde, örgütlerin temel
yeterlilikleri ve yetkinlikleri açısından kritik önem tasıyan bilgi ve beceriye
sahip çalısanları gelistirme ve elde tutma amacı yer almaktadır.
Yetkinlik yaklasımı geregi is tanımlarından rol tanımlarına geçisin
saglanması önem tasımaktadır. +s tanımı, kisinin yerine getirecegi
varsayılan bir dizi belirli faaliyeti tanımlamaktadır. Oysa kisilere
üstlendikleri ise göre degil, sahip olduklara role göre ücret ödenmesi
gerekmektedir. Zaten, sürekli degisken bir özellige sahip islerde isi baz
alarak ücret vermek mümkün olamamaktadır. Belirli bir anda kisi sahip
oldugu yeterliliklerin tümünü kullanmıyor olabilir ve bu nedenle de ücret,
isin piyasa degerini de yansıtmıyor olabilir (Lawler, 2000). Bu durumda
ücretlendirme hataları dogmaktadır. Bu nedenle, isgücünün esnek bir
sekilde görevler üstlendigi isletmelerde, kisilerin belirli bir anda ne
yapmakta olduguna göre degil; neyi nasıl yapabildigine göre
ücretlendirilmesi fikri gündeme gelmektedir.
Yetkinlik yaklasımı temelde iki nedenle elestirilmektedir. Bunlardan
ilki, yetkinliklerin tanımlanmasının güçlügü, digeri ise yetkinliklerin belirli
pozisyonlara atanmasındaki güçlüktür. Çünkü tüm isletmeler tarafından
kullanılabilecek genis kapsamlı bir yetkinlik listesi olusturulması neredeyse
imkansızdır. Öte yandan olusturulacak bu listenin is ile iliskisinin kopması
kaçınılmaz olabilmektedir. Oysa yetkinliklerin isletmenin faaliyette
bulundugu pazarın ve örgütün ihtiyaçlarını yansıtan kavramsal bir çerçeve
içinde sekillendirilmesi faydalı olabilecektir (Currie ve Darty, 1995).
Yetkinlik yaklasımına göre yönetsel beceriler genel bir nitelige sahiptir.
Oysa bir yönetici A ortamında çok iyi bir sekilde çalısırken baska bir
ortamda aynı yetkinliklerle aynı performansı gösteremeyebilmektedir.
Yetkinlige dayalı sistemin en temel eksikliklerinden biri, çalısanların farklı
zamanlarda farklı sebeplerle ve farklı kosullara baglı olarak yüksek
performans gösterebiliyor olmalarıdır. Belirleyici / kritik islerin bir sirketten
digerine farklılık göstermesi kaçınılmazdır. Özellikle sirketin büyüklük
ölçegi, yapılanma tarzı, bölgesel etkenler, kurumsal kültür dikkate
alınmalıdır. Bu nedenle yetkinliklere dayalı tüm +K sistemleri için kritik
nokta örgütün yetkinlik modelinin dogru olusturulması ve özellikle
performans degerleme ve ücretlendirmeye temel olacak yetkinliklerin
dogru saptanmasıdır.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
262
Yetkinliklere dayanan ücretlendirme sistemi bireysel
karakteristikleri ücretlendirmeye esas almaktadır. Bir yetkinligin digerine
göre nasıl degerlendirilecegi sorunu mevcuttur. Örnegin etkili veya iyi
organize olmus takım üyelerinin sahip oldukları karakteristiklerin daha
fazla degerli kabul edilmesi hatasına düsülebilmektedir.
Yetkinliklerin ölçülmesi ve örgütsel yetkinliklerle iliskilendirilmesi
güç ise bu unsurların ücretlendirmeye temel alınması uygun degildir.
Bunun yerine bilgi, beceri ve performansın ücretlendirmeye esas alınması
daha anlasılır olacaktır. Eger yetkinlikler gözlenebilir ve is performansıyla
iliskilendirilebilir olan bilgi ve beceriye dönüstürülebilir ise ücretlendirme
açısından daha faydalı olacaktır (Lawler, 2000). Ancak, eger yetkinlikler
tanımında belirtildigi gibi üstün performansa yol açan bireysel
karakteristikler olarak ve çalısanların kisiliklerinin bir parçası biçiminde ele
alınırsa performans degerleme ve ücretlendirme açısından sorunlar
dogmaktadır. Çünkü bu durumda kisilerin karakteristiklerini ölçmeye
yönelinmektedir ki bu da çok elestirilen dereceleme yöntemine geri dönüs
olmaktadır. Bu tür bir degerleme sübjektif, geçerli olmayan verilere
dayanan ve degerlemecinin etkisinin agırlıklı olarak rol oynadıgı bir
modeldir. Yöneticilerin yenilikçilik, bagımsız çalısma, iletisim becerisi gibi
alanlarda astlarının performansını derecelendirmeleri istenmektedir. Bu ne
bir performans degerleme yöntemi ne de piyasa degerini ücrete
yansıtmaya yönelik bir yöntemdir. Bazı isletmelerde söz konusu özellik
dereceleme yönteminin daha gelismis sekli yetkinliklerin degerlendirilmesi
amacıyla kullanılmaktadır. Bilinen yönteme sadece kötü-iyi, yüksek-düsük
gibi dereceler yerine tanımlayıcı ifadeler yerlestirilmektedir.
Lawler’a göre yetkinliklerin göreve atama ve ise alma kararlarında,
egitim ve gelistirme programlarına adaylar arasından seçme yapma gibi
insan kaynakları uygulamalarında kullanılması yararlıdır (Lawler, 2000).
Her bir rol için hangi yetkinliklere ihtiyaç duyuldugunun belirlenmesi de
önem tasımaktadır. Bazı uygulamalarda oldugu gibi bes-on yetkinlik listesi
kullanılarak tüm çalısanları degerlendirmeye tutmak hatalıdır. Çünkü her
bir yetkinligin belirlenen roller içindeki önem derecesi farklıdır. Bu nedenle
Lawler, yetkinlikler degil beceri ve bilginin ücretlendirme kararlarında
kullanılması gerektigini savunmaktadır.
Bu sistemin en temel sorunu, kurulmasının ve korunmasının
maliyetinin yüksek olmasıdır. Sistem bürokrasinin, hiyerarsinin artmasına,
is tanımlarının daraltılmasına, is sınıflandırmasının kısıtlanmasına ve
dolayısıyla örgütsel esnekligin azalmasına yol açmaktadır. Bu durumda
sistem, yetkilendirme ve basıklasma egilimine ters düsebilmektedir.
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
263
Çalısanlar tarafından birey olarak deger görme yerine ticari bir meta gibi
ele alındıkları kaygısına yol açmaktadır.
Örgütsel degisime paralel olarak gerekli yetkinlikler dizisi de
degismektedir. Örnegin yalın ve basık örgütsel yapılanma farklı yönetsel
becerileri ve tarzları gerektirmektedir. Öte yandan bilgisayar, robot
teknolojileri, çalısanların taleplerinde meydana gelen degisimler de
yetkinliklerin süreç içinde degismesini gerektirmektedir. Dolayısıyla
teknolojik gelisim hızına paralel olarak yetkinliklerin de gözden geçirilmesi
gerekmektedir.
Bunlara ek olarak sistem, model yetkinlik gruplarının ve
düzeylerinin belirlenmesi, yetkinliklerle uyumlu ücret artıs miktarının
belirlenmesi ve yetkinliklerin ölçülmesi ve belgelendirilmesine iliskin
güçlükleri yapısında barındırmaktadır. Bundan baska, yüksek ücret
verilmesi nedeniyle isgücü maliyetlerini önemli ölçüde arttırabilmesi,
yogun egitimler nedeniyle verimlilik düsüslerine yol açabilmesi, büyük bir
egitim yatırımını gerektirmesi, ücret yönetimine iliskin is yükünü arttırması
ve personelin üst yetkinlik sınırına ulasması söz konusu oldugunda
modelden beklenen yararların saglanamaması gibi nedenlerle de sistem
elestirilebilmektedir.
+nsan kaynakları yönetiminin stratejik bir bakıs açısı ile ele alındıgı,
tüm +K sistemlerinin hem birbirleri hem de örgüt stratejisi ile uyumunun
vurgulandıgı, örgütsel yetkinliklere ve dolayısıyla +K yönetimini örgütsel
performansa katkısı itibariyle degerlendiren yaklasım hem kuramsal
alanda hem de uygulamada uzun yıllardır egemendir. Yetkinliklere dayalı
bir +K ve ona baglı ücretlendirme sistemi kurmak, yukarıda belirtilen
sorunlar göz önünde tutulup en aza indirgendiginde önemli bir yönetsel
araç olarak karsımıza çıkmaktadır. Yetkinliklere dayalı ücretlendirme
sistemi, örgütsel düzeyde +K sistemlerinin iç uyumunu korumak, örgütsel
stratejiyi destekleme islevini yerine getirmek; bireysel düzeyde ise
çalısanların gelisim yön ve potansiyellerini ortaya koyarak çalıstıgı
baglamla birlikte ele alınan bireyi dogru biçimde ödüllendirmek açısından
önemli fırsatlar sunmaktadır.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
264
KAYNAKÇA
Bahrami, H. & Evans, S. (1997). Human Resource Leadership in
Knowledge Based Entities: Shaping the Context of Work. Human
Resource Management, 36 (1): 23-28.
Barney, J.B. & Wright, P.M. (1998). On Becoming a Strategic Partner:
The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage.
Human Resource Management, 37 (1): 31-47.
Beer, M. (1997). The Transformation of the Human Resource Function:
Resolving the Tension Between a Traditional Administrative and a
New Strategic Role. Human Resource Management, 36 (1): 49-56.
Berman, B. & Yeung, A.K. (1997). Adding Value Through Human
Resources: Reorienting Human Resource Measurement to Drive
Business Performance. Human Resource Management, 36 (3):
321-335.
Boyatzis, R.E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective
Performance. New York: John Wiley and Sons Inc.
Currie, G. & Darby, R. (1995). Competence-based Management
Development: Rhetoric and Reality. Journal of Europen Industrial
Training, 19 (5): 11-18.
De Cenzo, D.A. & Robbins, S.P. (1996). Human Resource Management.
New York: John Wiley &Sons.
Delery, J.E. & Doty, H.D. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human
Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency and
Configurational Performance Predictions. Academy of Management
Journal, 39 (4): 802-835.
Doyel, H.W. (1995). Competency Based Pay. New York: The Free Pres.
Flannery, T.P.; Hofrichter, D.A.; Platten, P.E. (1996) People, Performance
and Pay: Dynamic Compensation for Changing Organizations. New
York: The Free Press.
Gherson, D.J. (2000). Getting The Pay Thing Right. Workspan, 43 (6),
June.
Gomez-Mejia, L.R. & Balkin, D.B. (1992). Compensation, Organizational
Strategy and Firm Performance. Cincinatti: South-Western
Publishing Co.
Grundy, T. (1998). How Are Corporate Strategy and Human Resources
Strategy Linked?. Journal of General Management, 23 (3): 49-72.
Yetkinliklere Dayalı _nsan Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme
Sistemi Üzerine Bir _nceleme
265
Henderson, R.I. (2000). Compensation Management in a Knowledge-
Based World, 8th Edition. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle
River.
Johns, S. (1997). Rank Xerox UK, Competency Development: Strategic
Issues and Implementation Challanges, +nsan Kaynakları
Zirvesi’nde yapılan sunum, +stanbul.
Knouse, S.B. (1995), The Reward and Recognition Process in Total
Quality Management. Milwaukee: ASQC Qulality Pres.
Lahti, R.K. (1999). Identifying and Integrating Individual Level and
Organizational Level Core Competencies. Journal of Business and
Psychology, 14 (1): 59-75.
Lawler, E.E. (1990). Strategic Pay, First Edition. San Francisco: Jossey-
Bass Publishers.
Lawler, E.E. (1994). From Job Based to Competency Based
Organizations. Journal of Organizational Behavior, 15 (1): 3-15.
Lawler, E.E. (2000). Rewarding Excellence: Pay Strategies for the New
Economy. San Francisco: Jossey Bass Pub.
Lucia, A.D. & Lepsinger R. (1999). The Art and Science of Competency
Models: Pinpointing Crictical Success Factors in Organizations. San
Francisco: Jossey Bass Pub.
McGregor, E.B. (1991). Strategic Management of Human Knowledge,
Skills and Abilities. San Francisco: Jossey Bass Pub.
Nathan, M., von Glinow, M.A. & Milliman, J. (1991). Organizational Life
Cycles and Strategic International Human Resource Management
in Multinational Companies: Implications for Congruence Theory.
Academy of Management Review, 16 (2): 318-339.
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. USA: Oxford
University Press.
Pfeffer, J. (1994). Competetive Advantage through People. Boston: HBS
Press.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The Core Competence of The
Corporation. Harvard Business Review, 68 (3): 72-74.
Robotham, D. & Jubb, R. (1997). Competencies: Measuring the
Unmeasureable. www.wıv.ac.uk
Shimko, D. (2000). Choosing a Pay Structure That Works for Your
Practice. Family Practice Management, February, 30-35.
Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993). Competence at Work : Models for
Superior Performance. Newyork: John Wiley and Sons Inc.
Bilçin Tak, Yücel Sayılar ve Kurtulus Kaymaz
266
Townley, B. (1993). Foucault, Power, Knowledge and its Relevance for
Human Resource Management. Academy of Management Review,
18 (3): 518-545.
Von Krogh, G. (1996). Arguments on Knowledge and Competence. G.
von Krough, J. Roos (Der.), Managing Knowledge: Perspectives on
Cooperation and Competition. London: Sage Pub.
Why Competencies, (1998). WWW:Web: http://schoonover.com
/Resorucecenter/q&a.html.
Wilson, M.C. & Lado, A.A. (1994). Human Resource Systems and
Sustained Competitive Advantage: A Competency Based
Perspective. Academy of Management Review, 19 (4): 699-727.
Wintermantel, R.E. & Mattimore, K.L. (1997). In the Changing World of
Human Resources: Matching Measures to Mission. Human
Resource Management, 36 (3): 337-342.
WWW:Web: http://www.opm.gov/perform/wppdf/paypro.pdf

Bu yazı Makaleler kategorisine gönderilmiş ve , , , , , , , , ile etiketlenmiş. Kalıcı bağlantıyı yer imlerinize ekleyin.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir