Stratejik Yönetim:Değişen Çevre Yollarına Yanıt Vermenin Etkili Yolları


Doğduğumdan beri öğrenmeye açımdır. Eğitim , gelişimin sınırı  yok, biliriz. Çalışma hayatımda da “alaylı” olmamaya gayret gösterdim.Kanımca  bilimsel temele dayanmayan uygulamalar anlık şovdan öteye bir fayda sağlamaz.

 Akademik hayattan kopmama gayretiyle yüksek lisans yapma ve sonrasında akademisyenlerin araştırmalarına destek ve bol makale okumayla açlığımı beslemeye çalıştım.İşte çok değerli bir makale ekte. Paylaşmak istedim…

STRATEJİK YÖNETİM: DEĞİŞEN ÇEVRE KOŞULLARINA YANIT VERMENİN ETKİLİ YOLLARI

 

   Prof. Dr. Mehmet Barca                                         Yrd. Doç. Dr. Kerim Özcan

     Sakarya Üniversitesi, İ.İ.B.F.                            Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F

                   İşletme Bölümü                                                         İşletme Bölümü

             mbarca@sakarya.edu.tr                                               kozcan@aku.edu.tr

 

 

Giriş

Bu çalışmada, 1950’den bu yana çevre koşullarının nasıl değiştiği ve değişen çevre koşulları altında rekabet avantajı elde etmek için işletmelerin nasıl stratejik yaklaşımlar geliştirdikleri ele alınacaktır. Yaklaşık altmış yılı kapsayan böylesi bir analizi yapmanın amacı, tarihsel olarak stratejik yönetimin nasıl bir düşünsel evrim geçirdiğini göstermenin yanı sıra, bu tarihsel analizden çıkarılacak dersler ışığında günümüz koşullarında strateji deyince neyi anlamak gerektiği ve bu çerçevede nasıl strateji geliştirilebileceğini tartışmaya açmaktır.

Bu doğrultuda, tarihsel analizi amaca uygun olarak yapmak için bir takım basitleştirmelere gidilecektir. Bu basitleştirmelerin başında, 1950’den günümüze her on yıl bir evre olarak ele alınacaktır. Her bir on yıllık zaman dilimini karakterize eden çevre koşullarının ne olduğu ve bu koşullar altında faaliyet gösteren başarılı işletmelerin nasıl stratejik davranarak rekabet avantajı elde ettikleri açıklanacaktır. Bu dönemsel analiz ve yaklaşımların bir adım daha ilerisine gidilerek, söz konusu dönemlerde rekabet avantajını doğuran stratejik yöntem yaklaşımının günümüzde nasıl anlaşılması ve uygulanması gerektiği de tartışılacaktır.

İkinci adımda, geçmişe dönük bu analizin mantığını ileriye yansıtıp, 2010 sonrası dönemin çevre koşulları neye benzeyeceği ve bu koşullar altında rekabet üstünlüğü elde etmenin stratejisinin ne olabileceği sorularına da yanıt aranmaya çalışılacaktır. Üçüncü adımda, dönemsel stratejik yaklaşımların zaman içerisinde kenara itilmediklerini, günümüzde de stratejik önemlerini sürdürdükleri ileri sürülerek, stratejik yönetimin çok boyutlu bir yaklaşıma dönüştüğü ileri sürülecek ve bu çerçevede grand/master stratejinin nasıl geliştirilebileceği tartışılacaktır.

Dönemsel İncelemeler: Değişen çevre koşullarına verilen farklı yanıtlar

Belirli bir gelişim yolu tanımlayan stratejiler, esas itibariyle, yönetimce benimsenen bir gelecek fikri üzerine kurulu tedbir ve kararlardan oluşur. Bu bakımdan strateji geleceğin başarılı bir biçimde yönetilebilmesi için adeta bir erken uyarı sistemi ve yol haritası görevini görür. Ancak uzun vadede hiçbir strateji piyasadan daha güçlü değildir. Stratejiler er veya geç piyasa koşullarının gerisinde kalırlar. Belirli zaman dilimlerinde işletme stratejileri piyasayı yönlendirse de, uzun vadede bütün işletmelerin stratejilerinin etkileşiminden oluşan geniş piyasa koşulları, tek tek işletmenin stratejisini eskitir ve piyasa koşullarına uymaya zorlar. Bu bakımdan strateji, esas itibariyle, sürekli değişim halindeki bir dünyada herhangi bir örgütün en iyi biçimde nasıl yönlendirilebileceği ile ilgilenir (Moore, 1992). Değişim referans alınarak yapılan yönetsel yönlendirmeler strateji olarak kabul edildiğinde, uzun vadede çevre koşullarının stratejik yaklaşımları belirlediği ileri sürülebilir. Diğer bir ifade ile, uzun vadede başarılı olan işletmeler sürekli değişen çevre koşullarına uyum sağlamak zorunda kalmışlardır. Bu uyumu sağlayabilmek için de geleceklerine yön verecek ve nasıl başarılı olabileceklerine ilişkin stratejik perspektifler geliştirmeye çalışmışlardır.

            Bu açıklamalardan hareket ile sorulması gereken, “1950’den bu yana çevre koşulları ile stratejik yaklaşımlar arasındaki etkileşim nasıl olmuştur?” ve “Değişen çevre koşulları altında rekabet üstünlüğü elde etmek için işletmeler hangi stratejileri geliştirmişlerdir veya nasıl stratejik davranmışlardır?” soruları olacaktır.

Değişen çevre koşullarının stratejik arayışları yönlendirdiği ve dolayısıyla stratejik yönetimde ilerlemeye yol açtığı fikrinden hareketle, stratejik düşüncenin evrimini daha iyi anlayabilmek için sadece bir düşünsel ilerlemeden öte, “düşünsel farklılıkları değişen koşullara verilen yanıtlar” olarak değerlendirmek çok daha gerçekçi olacaktır. Zaten stratejik yönetim düşüncesini geçmişten bugüne bütüncül bir biçimde ele almak olası da görünmemektedir. Stratejik düşüncenin zaman içerisinde nasıl değişerek ilerlediğini ortaya koymak için, düşüncenin tarihini belli dönemlere ayırmak kaçınılmaz görünmektedir.

Dolayısıyla, bu çalışma, esas itibariyle, stratejik düşüncenin 1950’den bu yana evrimini inceleyerek, rekabetin değişen dinamiklerini belirlemeyi hedeflemektedir. Geçen altmış yıllık zaman içerisinde, stratejik yönetim düşüncesinde neredeyse her on yılda önemli bir değişimin yaşandığı ve altı ayrı stratejik yönetim yaklaşımının ortaya çıktığı ileri sürülecektir (tarihsel bir analiz için bakınız: Davidson, 1995; Grant, 2004; Barca, 2005; Barca vd., 2008). Her on yıllık dönemde farklı sorunlara odaklanan yönetim, farklı yönetsel kaygılar ile hareket etmiş ve buna bağlı olarak da farklı yönetsel yanıtlar geliştirmiştir. Zaman içerisindeki bu değişimi inceleyebilmek için, değişen çevre koşullarının her dönem rekabet olgusunu nasıl derinleştirdiğini ve kapsamını nasıl genişlettiğini ortaya koymak gerekir.

Kolay anlaşılabilecek analitik bir anlatım sağlayabilmek için grafikleştirme yoluna gidilecektir. Bu çerçevede zaman her on yıllık dilimlerden oluşan birer dönem olarak yatay eksende ve zaman içerisinde rekabetin artan karmaşıklık derecesi dikey eksende gösterilecektir. Zaman içerisinde, karmaşıklık derecesinin arttığı varsayımı, belirsizlik ve rekabetin artan yoğunluğunu işaret etmek için kullanılacaktır.

 

Yine basitleştirmek için, her evreyi karakterize eden çevre koşulları ortaya konduktan sonra, bu koşullar ile ilişkili olarak;

  1. söz konusu evrede işletme yöneticilerinin stratejik bakımdan “temel sorun” olarak neyi gördükleri,
  2. bu sorunu çözmek için “yönetsel odaklanma”nın nerede gerçekleştiği,
  3. bu odaklanmadan hareket ile nasıl bir “stratejik yaklaşım” sergiledikleri,
  4. bu stratejik yaklaşımın sonucu olarak “rekabet avantajının dayanağı”nın ne olduğu,

şematik olarak gösterilecektir.

 

Tarihsel analize geçmeden önce, bir hatırlatmada bulunmak yararlı olacaktır. Yukarıda, yöntem üzerine yaptığımız açıklamalar doğrultusunda, denebilir ki, düşüncenin evrimine yol açan çevre koşullarını incelemek rasyonel/tarihsel bir yeniden yapılandırma girişimini gerektirmektedir. Aşağıda düşünsel evrim altı evrede ele alınacak ve her bir evreyi karakterize eden çevre koşulları ile ilişkilendirilecektir. Fakat farkında olmak gerekir ki, evrelerin sayısı, başlangıç ve bitiş çizgileri, karakterize ettiği varsayılan koşulların seçimi, düşüncenin o koşullar ile nedensellik ilişkisi vs. birer “olgu” değil, “yorum”dur. Diğer bir ifadeyle, tarihin yorumu çalışmanın amacına göre yapılmıştır.

 

1950-1960 Operasyonel Yönetim Dönemi ve Verimlilik Stratejisi

Avrupa’da 18. yüzyılda ortaya çıkan endüstri devrimi tarım ekonomisine dayalı toplumsal düzeni kökten değiştirmeye başladığında, Toeffler (1981)’in deyimiyle, Birinci Dalga tamamlanmış, İkinci Dalga ortaya çıkmaya başlamıştır. Kapitalizm olarak bilinen bu ekonomik modelin ilk dönemleri, Drucker’ın (1993) deyimiyle bilginin işe uygulandığı “verimlilik devrimi” olarak tanımlanmaktaydı. Bu devrim, verimlilik temeline dayalı olarak büyük işletmelerin kurulduğu, bireysel başarının kutsandığı bir ortamı yansıtmaktaydı. 1929 Ekim’inde ortaya çıkan ekonomik bunalım kısa sürede olumsuz etkilerin ortaya çıkmasına yol açtı. 1930’dan 1950’lere kadar olan dönem ise ekonomik buhran ve sosyal çarpışmalar dönemine denk gelmektedir. İşletmelerin başarısızlığı, işsizliğin artışı, gelirlerin düşüşü gibi birçok olumsuzluk insanları yeni arayışlara itti. 1930’ların zorlu ekonomik koşulları kapitalizm ve onun kurumları olan işletmeler hakkında birçok sorunun ortaya atılmasına yol açtı. Bu sorgulamaların odağında “verimlilik” kavramı vardı. Örneğin, eksik rekabet kuramı (Robinson 1933; Chamberlin 1933), firmaların varlık nedeni sorgulayan işlem maliyeti kuramı (Coase, 1939) bu dönemde ortaya atıldı. Verimlilik odaklı bu arayış 1950’lerin sonuna kadar sürdü.

Bu dönemde, kitlesel üretim esastı ve kitlesel üretimde birim maliyetlerin düşürülmesi temel hedef durumundaydı. Pazarlama ve rekabete yön veren üretim, standart ürünleri olası en düşük fiyatlarda üretebilmekti. Yönetsel ilgi, en verimli süreçlerin gerçekleştirilebilmesine odaklanmıştı. Bu “üretim” mantalitesi, bir takım yönetsel anlayış, davranış ve tercihlere yol açıyordu. İkinci Dünya savaşından 1950’lerin sonuna kadar, pazarın en belirgin özelliği talep karşısında arzın yetersizliğiydi. 1945’de İkinci Dünya savaşından çıkıldığında, pazarın belirgin karakteristiği birçok ürün için talebin arzı geçmesiydi. Bu durum, özellikle, elektrikli aletler, kimyasallar, ilaçlar, radyo ve televizyon gibi innovasyon ürünleri için geçerliydi. Dolayısıyla, birçok endüstride satış elemanına bile ihtiyaç yoktu. Ortalama iyi bir ürün için pazar bulmak zor görünmüyordu. Bunun bir sonucu olarak üreticiler maliyetlerinin üstünde satmak ve kar etmek bakımından zorlanmıyorlardı. Pazarda yaşanılan sürekli büyüme hem yönetim yanlışlıklarını örtüyor, hem de başarısız olma riskini önemli ölçüde azaltıyordu. Diğer yandan, ucuz ham maddeye ulaşmak kolay, paranın maliyeti düşük ve istikrarlıydı. İletişim yetersizliği ve dağıtımın pahalı olması nedeni ile dünyanın büyük pazarları birbirlerinden ayrılmış durumdaydı.

Bunun bir sonucu olarak, üst yönetimin tek ve oldukça basit bir amacı vardı; doyurulmayan talebe yönelik olarak makul maliyetler ile üretebildikleri kadar üretmek ve dağıtmak. Bu koşullar altında, başarılı olmanın sırrı, yüksek verimlilik sağlayabilmekti. Diğer bir ifadeyle, tam kapasite ile çalışma söz konusu olduğu için, daha çok kar elde etmenin yolu verimlilikten geçmekteydi. Bu yönetsel sorun için üst yönetimin geliştirdiği stratejik yanıt ise, operasyonları pürüzsüz bir biçimde yürütecek bütçeleme yöntemlerinin ve iş görme prosedürlerinin geliştirilmesi oldu. Böylece üretim operasyonlarında kullanılan para ve insan kaynakları kontrol altına alınmış ve verimli bir biçimde yönetilmiş olacaktı. 1950’lerde bütçe ve operasyonel prosedürler en iyi yönetsel araçlar olarak görülüyordu. Bir yandan daha çok muhasebe bakışlı nakit akışı, standart maliyetler, marjinal maliyetleme, varyans analizi gibi araçlarla, diğer yandan da operasyonel araştırmalar ve çeşitli lojistik problemleri çözecek karmaşık matematiksel teknikler ile verimlilik başarılmak isteniyordu.

“Bilimsel” yönetim yönelimli bu çabalar ile çevreye yanıt verme, bugünkü anlamda stratejik yönetimi çağrıştırmıyor elbette; ancak, söz konusu koşullara iyi bir yanıt oluşturuyordu. Bütçe ve prosedüre ilişkin yukarıda belirtilen arayışlar, bugün, işletme bölümlerinde bir giriş dersinde ele alınabilecek düzeydedir. Fakat 1950’lerde üst yönetim için çok önemli araçlardı. Böylece söz konusu çevre koşulları altında faaliyet gösteren işletmelerin başarılı olabilmeleri için verimliliğe atfettikleri büyük önem nedeniyle, verimlilik stratejik yaklaşımın ilk boyutu olarak ortaya çıkıyor ve ilk dönemde yönetsel ilginin odağına yerleşiyordu.

 

Bu dönemdeki operasyonel üretim aktivitelerinde verimlilik sağlama anlayışı günümüzde daha karmaşık ve kapsayıcı içerik ve formlarda varlığını sürdürerek stratejik önemde görülmeye devam etmektedir. Toplam kalite yönetimi ve iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması özü itibariyle verimlik odaklı ve stratejik önemde görülen günümüz yönetsel yaklaşımlarındandır.

 

Toplam Kalite Yönetimi: Kalite yönetimi esas itibariyle maliyetleri azaltmayı, verimliliği artırmayı, enerji, hammadde, malzeme tasarrufu sağlamayı, müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini daha iyi karşılamayı amaçlamaktadır. Kısa vadede sağlanamayan düşük maliyetleri uzun vadede kalite ile elde etmeyi amaçlayan bu yaklaşım hata oranını düşürerek, süreç tekrarı ve onarım giderlerini azaltarak, müşteri memnuniyetini sağlayarak düşük maliyet-yüksek kalite hedefini gerçekleştirmeye çalışır. 1950’lerdeki operasyonel faaliyetlerde verimlilik sağlama yaklaşımından farklı olarak toplam kalite anlayışı, “toplam” kelimesi ile vurgulandığı üzere, kalitenin tüm süreçlerde, tüm işlerde ve herkesin katkı ve katılımı ile sağlanabileceği fikrine dayanmaktadır. Her alanda ve tüm faaliyetlerde sürekli iyileşeme ve gelişmenin sağlanabilmesi için de işletmelerin bunu bir kere değil, devamlı bir biçimde sağlamayı başaracak bir yönetim tarzı, örgütsel/kurumsal yapı ve kültürün geliştirilmesini gerektirmektedir. Bu yönleri ile toplam kalite hem bütün örgütü içine alan kuşatıcılık, hem de uzun vadeye yayılan hedef ve anlayışlar gerektirdiği için stratejik özelliklere sahip bir yönetim yaklaşımı niteliği taşımaktadır. 1980’li yılların başından itibaren uluslararası rekabet koşullarının zorlaşması ve tüketim hareketlerinin evrenselleşmesi ile toplam kalite anlayışı tüm dünyada yaygınlaşma olanağı bulmuştur. 2000’li yıllardan itibaren Çin, Hindistan, Endonezya gibi ülkelerden gelen ucuz maliyetli yeni rekabet dalgasına karşı da toplam kalite yaklaşımı önemli bir stratejik yanıt olma özelliği taşımaktadır. Bu ülkelerden gelen ucuz ürün yönetsel becerilerden değil, ucuz girdilerden kaynaklanmaktadır. Ancak bunlara aynı yolla (ucuz girdi sağlayarak) yanıt vermek olanaklı olmadığı için, toplam kalite yaklaşımı ile bir yandan maliyetleri düşürerek, diğer yandan kalitede artış sağlayarak rekabet etmek önemli bir stratejik yaklaşım olmaktadır.

 

İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması: Son yıllarda gelişen ve yaygınlaşan bir diğer verimlilik odaklı yaklaşım da süreçlerin yeniden yapılandırılmasıdır.  Süreçleri yeniden yapılandırma fikrinin öncüsü Hammer ve arkadaşlarının (1993, 1995, 1996) belirttiği üzere, her işletme çeşitli mal ve hizmetler sunar ve bunu çeşitli iş süreçlerinde gerçekleştirir. Ancak mal ve hizmetlerin sunulduğu süreç sabit değil, sürekli gelişime açıktır. Bu açıdan, iş süreçlerinin gelişmeye açık yanlarını tespit ederek süreçleri etkin ve verimli bir biçimde iş üretimine uygun hale getirmek işletme içi yapılacak en önemli verimlilik artırıcı çalışmalardan biridir. Çünkü mal ve hizmetlerin nasıl bir iş sürecinde sunulduğu işin kalitesini, maliyetini ve hızını etkiler. Kalite, maliyet ve hız ise hem sunucular, hem de alıcılar tarafından en fazla önemsenen unsurlardır. İşte süreç yeniden yapılandırılmasında, esas itibariyle, mal ve hizmet sunumunda kaliteyi artırma, maliyetleri düşürme ve süreçleri kısaltarak hızı arttırma hedeflenmektedir. Bunun sağlanabilmesinin yöntemi hizmet sunumunun katı departmansal ayırımlara dayalı “fonksiyonel organizasyon” yerine, birbiri ile ilişkili işlerin bir araya getirilerek “hizmet süreçlerinin” tanımlanması ve buna dayalı olarak da “takımlara dayalı” ve “departmanlar arası” çapraz ilişkiler temelinde örgütlenmeye gidilmesini gerektirir. Katı departmanlar biçiminde örgütlenmenin dışında, işletmeler çoğunlukla iş süreçlerini kendilerini güvenceye alacak ve çalışanları tarafından kolay yerine getirilebilecek biçimde tasarlarlar. Halbuki iş süreçlerinin, o süreçlerde üretilen mal ve hizmetleri alanların memnuniyeti ve kolaylığı göz önüne alınarak tasarlanması gerekir. Müşteri odaklılık olarak isimlendirilen bu anlayış, süreç yeniden yapılandırmanın da temel ilkelerinden birini oluşturur. Diğer bir ifadeyle, süreçlerin yeniden yapılandırılmasının temel amacı, bir işletmenin iş süreçlerinin, müşterilerin mal ve hizmet alımında maksimum memnuniyetine olanak verecek biçimde yeniden yapılandırılmasını sağlamaktır. Bu amacı gerçekleştirmek üzere, mevcut süreçlerde küçük değişiklikler yapmak yerine, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve köklü bir biçimde yeniden tasarlanması gerekir. Bu açıdan bakıldığında, süreç yeniden yapılandırma çalışması, mevcut süreçlerin iyileştirilmesinden daha çok, radikal bir biçimde değiştirilmesini gerektirir. Bu değişimi sağlamak için de zamana yayarak deneme –yanılma yoluyla süreçleri iyileştirmek yerine, planlı bir çalışma ile kurumun içi ve çevresiyle ilişkilerindeki her türlü faaliyet incelenerek adeta her şeyin yeni baştan tasarımı gereklidir. Bu özelliği ile süreç yeniden yapılandırılması 1950’lerdeki operasyonel verimlilik çalışmalarından önemli ölçüde farklılaşmaktadır.

            Sonuç itibariyle, ilk yıllarda stratejik düşüncenin işletme içi verimlilik artışına odaklandığı görülmektedir. Ancak verimlilik stratejik önemde bir yönetsel sorun olmaya devam etmektedir. Özellikle 1980’li yıllardan sonra artan uluslararası rekabet verimlilik çabalarını yeni koşullara yanıt veren kapsamlı yaklaşımlara dönüştürdü. Bu çerçevede toplam kalite ve süreç yeniden yapılandırma yaklaşımları güncel birer anlayış olarak ortaya çıktı. Ayrıca, 1990’lı yıllardan sonra da, verimlilik ve kalite artırıcı çalışmalar işletme içi ile sınırlı olmaktan çıktı, işletmeler arası ağların etkin yönetimi için de stratejik önemde yaklaşımlar olarak görülmeye başlandı. Diğer bir ifadeyle, aralarında ağ ilişkisi geliştiren işletmeler, ortak süreçlerinin hız, kalite ve düşük maliyetler ile yönetilmesi için süreçlerini yapılandırmakta, toplam kalite uygulamalarına gitmekte ve ortak norm ve prosedürler izlemeye çalışmaktadırlar. Bu gelişmeler göz önüne alındığında, verimlilik ve kalitenin bir stratejik yaklaşım olarak değişen koşullara yanıt vermek üzere yeni formlarda üretilerek geliştirilmeye devam edildiği söylenebilir.

 

1960-1970 Stratejik Planlama Dönemi ve Yatırım Stratejileri

1950’lerin sonu 1960’ların başında ekonomi daha çok karmaşıklaşmaya ve belirsizlik artmaya başladı. İlk yıllarda, göreceli olarak temel mallar için doyum gerçekleşmiş ve hem talep boşluğu hem de daha çok seçicilik başlamıştı. Bu yıllarda sürekli büyüme, yavaş büyümeler ile kesintiye uğramaya ve böylece kullanılmayan kapasite ve düşük karlara yol açmaya başladı. Bu dönemde makineler iş gücünün yerini almaya başlamış ve birçok endüstriyi sermaye-yoğun olmaya zorlamıştır. Bir önceki dönemin verimlilik ilgisinin bir sonucu olan, ama daha da artan otomasyon hangi makinelerin seçilmesi, hangi kapasitede kurulması ve yatırımların ne zaman yapılması gerektiğine ilişkin “belirsizlikleri” arttırmaya başladı. Çevre koşulları açısından daha da önemli bir gelişme, talebin düşmesi ve talepteki seçiciliğin artması, neticesinde de “doğru” üretim yapmada da “belirsizliğin” artması oldu. Bu durum üst yönetimi, ellerindeki sınırlı kaynakları (sermaye ve insan) nerelerde yatırıma dönüştürmelerinin iyi olacağına ilişkin “risk” faktörü ile daha çok ilgilenmeye zorladı. Yapılacak bir yatırımın geri dönüş süresi, karlılık derecesi, yatırımın ömrü vs. uzun vadeli değerlendirmeleri zorunlu kılıyordu. Bu da bir önceki dönemde odakta bulunan kısa vadeli bütçe ve prosedürel yaklaşımdan farklı olarak, uzun vadede göz önüne alındığında kaçınılmaz risk olarak karşılaşılacak faktörü ve bunu yönetecek yeni bir yaklaşımı önemli bir ihtiyaç haline getirdi. Böylece, özellikle büyümeyi/genişlemeyi yönetmek için firmalara yardımcı olacak bir araç olarak uzun vadeli planlama (long-range planning) devreye girdi. Uzun vadeli planlamalara temel oluşturacak gelecek tahmininin, tarihsel büyümenin geçmiş verilerine bakılarak (extrapolation) öngörülebileceği (predictable) düşünülüyordu.

Daha sonra uzun vadeli planların yerini stratejik planlama almaya başladı (Ansoff, 1965). 1960’lı yıllarda Ansoff örgütlerde uzun vadeli planlamaya analitik yaklaşımı getirdi. Artık olaylar rasyonel ve analitik olarak incelenmeye ve bu analitik düşünce sistemi sonucunda gelecek şekillendirilmeye başlanmış olunuyordu. 1960’larda stratejik planlama, artan çevresel belirsizliği karşılamak üzere geliştirildi, çünkü sadece geçmiş trendlerin geleceğe yansıtılması firmalar için hoş olmayan sonuçlar ile karşılaşmalarına yol açıyordu. Stratejik planlama çevresel değişimi sezerek (anticipate) yanıt verecek bir yaklaşım sundu. Değişim hızlı olmasına rağmen hala yönetilebilecek durumda görülüyordu. Stratejik planlamada ilk adım, firmanın çevresindeki fırsat ve tehditleri ortaya çıkaracak analizler yapmaktı. Böylesi bir analiz, geçmiş veriler ile geleceğin senaryoları arasındaki boşluğu belirlemeye yardımcı oluyordu. Takip eden adım, rekabet stratejilerindeki değişimden elde edilebilecek performans ilerlemelerini belirlemek üzere bir rekabet analizi yapmaktı. Eğer bir işletme birden fazla endüstride faaliyet gösteriyorsa, stratejik portföy analizi ile yatırım alanlarını birbiriyle karşılaştırarak stratejik kaynak tahsisi önceliklerini belirleyebilecekti.

Stratejik yaklaşımın birinci evresi olan 1950’lerde “finansal planlama” ile nadiren 12 ayın ötesine geçen bütçelerin hazırlanması stratejik görülürken, 1960’lardan sonraki ikinci evrede “tahmine-dayalı planlama” ile daha uzun bir zaman periyodu (çok-yıllı)  esas alınarak çevresel analiz ve tahminler, yönetsel düşünce ve kararları yönlendirmeye başladı (O’Shannassy, 1999). Yukarıda belirtildiği üzere, bu dönemde uzun vadeli planlamanın (long range planning) yanında, daha esnek olan stratejik planlama anlayışı da gelişti. Bu anlayışın gelişmesinde öncü rolü oynayan Andrews (1965)’dır. Andrews, Chandler (1962) ve Drucker (1946)’ın strateji kavramlarını birleştirerek, stratejiyi firmanın nerede olduğu ve nerede olması gerektiği arasındaki boşluğu doldurmaya yönelik çabası olarak tanımladı. Aynı zamanda, daha sonraları çok popüler olan, SWOT analizini de (işletmenin kendi içsel zayıf ve güçlü yanları ile dışsal pazar fırsat ve tehditlerini uyumlaştırması) geliştirdi. Böylece, uzun vadeli planlama anlayışının nicel tahminler üzerine kurulu planlaması yerine, nitel analizler üzerine kurulu stratejik planlama fikri ivme kazanmaya başladı.

SWOT yaklaşımı, esas itibariyle, işletmenin iç (kaynak ve kabiliyetlerindeki güçlü ve zayıf yanları) ve dış çevresini (değişimlerden doğan fırsat ve tehditleri) birbiri ile ilişkilendiren geniş bir bakış açısı sunar. SWOT çerçevesinde yapılması gereken, geçmişteki trendleri esas alarak işletmenin sektörel çevresindeki (müşteriler, rakipler, tedarikçiler, vs.) ve ulusal ve uluslararası çevresindeki politik, ekonomik, sosyolojik, vs. güçlerin nasıl hareket edebileceğini tahmine dayalı bir yol haritası oluşturmaktır. SWOT mantığı esas alındığında stratejiden beklenilen, işletmenin uzun vadeli hedeflerini gerçekleştirmesi için kaynaklarını nasıl tahsis etmesi ve faaliyetlerini nasıl organize etmesi gerektiğidir.

 

1960

Belirsizlik

Zaman

Rekabet avantajının dayanağı

Stratejik yaklaşım

Yönetsel odaklanma

Temel sorun

Üretim

Operasyonel yönetim

Verimlilik Yönetimi

 

Bütçe ve Prosedürler

Uyum

İç ve Dış Trendler

Stratejik Planlama

Trend Yönetimi

 

1950

SWOT yaklaşımına göre, temel stratejik sorun, işletme ile çevresi arasında “uyum” (fit) sağlamaktır. Bir işletmenin başarılı olabilmesi için, içsel amaç ve hedefleri, kaynak ve kabiliyetleri, örgütsel yapı ve sistemleri ile dış çevresindeki değişmelerin/gelişmelerin uyumlu olması gerekir. Dolayısıyla, SWOT yaklaşımının dayandığı görüşe göre, işletmenin izlediği strateji ile dış ve iç çevresinde görülen olumlu veya olumsuz trendlerin birlikte değerlendirilerek yönetilmesi başarının ana kaynağı olacaktır.

SWOT yaklaşımı hala hem özel hem de kamu sektörlerinde yaygın olarak kullanılmaktadır. SWOT yaklaşımının günümüzde bile yaygın olarak kullanılmasının nedeni, kapsayıcı bir analize izin vermesi, basit ama etkili bir kullanım aracı olması ve her tür örgüte uyarlanabilecek esnekliğe sahip olmasından kaynaklanmaktadır. Günümüzde strateji geliştirmede SWOT analizi tek başına kullanılmak yerine, stratejik yönetim alanında geliştirilen çeşitli analiz araçlarıyla sentezlenerek amaca özel ihtiyaçlara yanıt verecek hale getirilerek kullanılmaktadır.

Ancak şunu da belirmekte yarar var: SWOT analizi esnek bir kullanıma sahip olmakla beraber çoğu zaman amacına uygun kullanılmamaktadır. Dışsal faktörlerin fırsat ve tehditler listesinde, içsel faktörlerin zayıf ve güçlü yanlar listesinde keyfi bir biçimde sınıflandırılması ve bunlara ait uzun listelerin oluşturulması sık karşılaşılan yanlış bir kullanım olarak gözlemlenmektedir. Bu uzun listelerde sıralanan keyfi içsel ve dışsal değişkenlerden hareket ile stratejiye dayanak oluşturacak anlamlı sonuçlara ulaşmak zorlaşmaktadır. Özellikle kamu kurumlarında, ihtiyaçtan daha çok yasal zorunluluğu yerine getirmeye yönelik SWOT eksenli strateji geliştirme çalışmalarının büyük bir kısmı bu tür yanlış kullanımlar (bakınız: sp.gov.tr) nedeniyle beklenilen sonuçları doğurmamaktadır.

Diğer yandan, geçmişten geleceğe uzanan trendlere bakarak fırsat, tehdit, zayıf ve güçlü yanları belirlemeye ve stratejiye dayanak yapmaya dayalı SWOT analizi, özü itibariyle, niteliksel de olsa tahmine dayalı bir anlayış üzerine kuruludur. Buradaki gizli varsayım, çevrenin tahmine izin verecek derecede istikrarlı olmasıdır. Ancak, 1974 ve 1979’daki iki petrol krizi makro ekonomide istikrarsızlığı normal yaşamın bir parçası haline getirdi. Daha sonra ortaya çıkan bilgi ve enformasyon teknolojilerindeki gelişim, küreselleşme vb. köklü değişimler nedeniyle oluşan tahmine elverişli riskli ortamların ötesinde, tahmini olanaksız belirsizlik ortamlarında SWOT analizi stratejik fikirler geliştirmede yetersizlikler sergilemeye başladı.

Fakat böylesi ortamlarda planlama mantığına uygun farklı yaklaşımlar geliştirilebilir. Bunların başında senaryo analizi gelmektedir. 1970’lerdeki petrol krizlerinden sonra trendlere bakarak tahmin olanaksızlaşınca, Shell gibi bazı büyük işletmeler senaryo tekniği ile önlerini görmeye çalıştılar. Senaryo tekniği, geçmişe bakarak geleceği tahmin etmek yerine, olası alternatif gelecek senaryoları geliştirerek bunların olması durumunda işletmenin ne yapması gerektiğine karar vermeye yardımcı olan bir yaklaşımdır. Belirtmek gerekir ki, senaryo bir tahmin tekniği değil, gelecek hakkında bir fikir/bilgi üretme tekniğidir. Plana konu edilen gelecek dönemde koşulların değişimiyle ilgili varsayımlara dayanarak, nasıl hareket etmenin akılcı olacağına ilişkin bilgi üretimini gerektirir. Diğer bir ifadeyle, nedensel süreçler ve karar noktalarına odaklanmak amacıyla inşa edilen olaylar dizisi varsayımına dayalı senaryo tekniği yardımıyla geleceğin neye benzeyeceği ortaya konmaya çalışılır. Pazar ve endüstri yapıları ve/veya ekonomik, teknolojik, politik, demografik faktörleri birbirleri ile ilişkilendirerek ve alternatif gelecek imgelerine (imagination) dönüştürerek olası fırsat ve tehditler belirlenmeye çalışılır. Daha sonra da bunlar esas alınarak A Planı, B Planı, C Planı gibi stratejik planlar geliştirilir. Senaryo yaklaşımı bir yandan olası geleceklere ilişkin planlı hazırlıklar yapmayı, diğer yandan ise, mühendislik çabalarıyla geleceğin şekillendirilmesini amaçlayan proaktif bir stratejik anlayışı gerektirir.

Bu dönemin ilk yıllarında odakta olan şirketlerin büyüme ve yatırım stratejileri, sonradan geliştirilen SWOT analizi içerisinde, yatırıma konu edilebilecek olanakların fırsat, çekilmeyi gerektiren sektörel daralma durumlarının tehdit olarak isimlendirilmesiyle devam etmiştir. Ayrıca, ilk yıllardaki gibi şirket stratejisinin (corporate strategy) işletme stratejisinden (business unit strategy) ayrı olarak ele alınması eğilimi de sürdürülmüştür. Ancak, bu bağlamda değinilmesi gereken bir nokta, stratejik yönetim alanında günümüzde görülen önemli bir gelişme, rekabet avantajı için ilişkili büyümenin ilişkisiz büyümeden daha etkili olduğu görüşüdür. Bugünkü baskın stratejik anlayış çerçevesinde, şirketlerin ortaya çıkan her fırsatı değerlendirerek yeni yatırımlar gerçekleştirmek yerine, mevcut işlerinden elde ettikleri deneyim, kabiliyet ve yetkinliklerini kullanabilecekleri alanlara yönlendirmeleri durumunda daha çok başarılı olabilecekleri ileri sürülmektedir. Bunun temel nedeni, ilişkili büyümenin sinerjik etki yaratması olarak gösterilmektedir.

Diğer bir ifade ile, finans sektöründen stratejik yönetim alanına transfer edilen ve portföy yaklaşımı (BCG matrisi) olarak ünlenen görüşün, şirket bünyesinde yatırım çeşitlemesine (diversification) gitmenin nedeni olarak finansal kaynakların paylaşımını göstermeleri ve merkezin temel işlevinin finansal kontrol olması gerektiği yönündeki açıklamaları daha sonraları yetersiz görülerek eleştirilmiştir (Porter, 1987; Prahalad ve Hamel, 1990). Çünkü, hisse sahipleri, yatırım riskini, şirketlerden daha iyi dağıtırlar (bir şirket bünyesinde farklı endüstrilere yatırım yaparak riski dağıtmak yerine, farklı endüstrilerde faaliyet gösteren firmalardan hisseler alarak daha iyi risk dağıtma yoluna gidilebilir) ve sermaye piyasaları daha iyi finans ve finansal kontrol sağlayabilir (ihtiyaç duyulan finansmanı şirket merkezi yerine sermaye piyasalarından sağlamak daha iyi olabilir ve daha etkin bir kontrol sağlayabilir). Dolayısıyla portföy yaklaşımının stratejik iş birimlerini bir arada tutan temel unsurun “finansal paylaşım” mekanizması olduğu görüşünün tersine, günümüzde “yetenek ve aktiviteler” olduğu ileri sürülmektedir. Stratejideki yeni görüşe göre, çeşitlemeye gitmenin mantığı, farklı iş birimleri arasında “değer-katma bağları (value-adding linkages)” yaratmak ve yönetmek olmalıdır. Bu doğrultuda, farklı iş birimlerinin değer zincirlerinin birbiri ile ilişkilendirilmesinin iki yolu olarak yetenek transferlerine ve aktivitelerin paylaşımına önemle dikkat çekilmektedir.

Günümüzdeki yetenek transferi ve aktivitelerin paylaşımı fikri ile, klasik portföy yaklaşımının sinerjinin finansal bakımdan olması yönündeki görüşü terk edilerek, ilişkili büyümenin stratejik bakımdan önemi öne sürülmektedir. Bu fikre göre, sürdürülebilir rekabet avantajı için bir işletmenin çeşitleme çabaları şirketin temel yetkinliklerinden doğmalı ve onları beslemelidir. Çünkü temel yetkinlikler başka endüstrilere açılmak için bir köprü görevi görürler (Hamel ve Hanee, 1994) ve stratejik iş birimleri arasında bir “tutkal” işlevi sağlarlar. Diğer bir ifade ile, stratejik iş birimleri arasındaki ilişki temel yetkinlikler sayesinde zayıf değil, tersine, çok sıkı olmaktadır. İş birimleri şirketin temel yetkinliklerinden hem faydalanır hem de onlara katkıda bulunur. Şirketin merkezi firmalarının, kritik kaynaklarının ve temel yetkinliklerinin iş birimlerine kolaylıkla dağıtılması ve bu kaynakların büyümeye olanak sağlayacak biçimde yönetilmesi konularında belirleyici bir rol oynaması gerekir. İşletmeler maymun iştahlı davranarak, birbiriyle ilişkili olmayan her fırsatı yatırıma konu ettiklerinde, kendilerine rekabet üstünlüğü sağlayacak ortak bir kaynak ve kabiliyet havuzu geliştirmede yetersiz kalacaklardır.

Kısaca, yatırım kararları, günümüzde de çok önemli stratejik kararlar olarak görülmekte, ancak yatırım kararlarının değerlendirilmesinde esas alınan akıl yürütmede önemli bir değişiklik görülmektedir. İlişkili ve ilişkisiz büyümenin dışında, yatırım kararları konusunda son yıllarda görülen kayda değer bir ilerleme de sektör içi kar bölgesine ilişkin görüştür. Slywotzky ve Morrison (1998)’ın dediği gibi, son yıllarda, sekörler içerisindeki kar bölgeleri hızlı bir biçimde değişme gösteriyor. Geçmişte karlı görülen bölgelerin karsız hale gelmesi ve yeni kar bölgelerinin ortaya çıkması sık gözlemlenen bir durum olmaya başladı. Her sektördeki kar bölgeleri sürekli değiştiğinden, gelecek dönemde sektör içerisinde kar bölgelerinin nereye doğru kayacağı tespit edilmeli, ona göre geleceğe yönelik sektör içi yeni yatırımlar ve iş yapma model ve tarzları da düşünülmelidir. Bu çerçevede cevaplanması gereken genel sorular şunlar olmaktadır; Kar bölgemiz neresidir? Yarın nerede olacak? Yeni kar bölgelerinde etkin olmak için iş modelimizde ne tür değişiklikler yapmalıyız? Her şirketin hedefi kar bölgelerine ulaşmak ve faaliyetlerini burada yoğunlaştırmak olduğuna göre, bu kar bölgelerini önceden tespit edecek çalışmaların yapılması ve yatırımların buralara doğru kaydırılması yatırım stratejisi açısından kritik bir önem arz etmektedir.

Özet olarak, 1960’larda stratejik yönetimin klasik anlayışı şekillenmiştir. Bu klasik anlayış çerçevesinde strateji, daha çok bir plan olarak görülmüş ve planlama için gelecekteki olası koşulların belirlenerek ona göre hareket edilmesi benimsenmiştir.

 

1970-1980 Pozisyonlandırma Dönemi ve Rekabet Stratejileri

1970’lere gelindiğinde, İkinci Dünya Savaşı’ndan o güne kadar daha önce yaşanmamış, adeta tarihsel bir kırılma yaşanmaya başlandı. Savaştan beri yaşanan büyüme ve genişleme evresi yerini duraklama, yavaşlama ve daralmaya bıraktı. Daha önce hiç görülmemiş derecede endüstrilere rekabet yoğunluğu hakim olmaya başladı ve bu günümüze kadar hızını artırarak devam etti. Bunun arkasında, 1960’larda görülen yoğun yatırımların yaşanması gösterilebilir. 1945’lerden 1970’lere kadar süren büyüme, yoğun bir yatırım eğilimini kamçılamış, 1970’lere gelindiğinde her endüstride artık ciddi kapasite fazlalıkları yaşanmaya başlanmıştı.

Dolayısıyla ilk iki evrede yöneticilerin ilgi odaklarının üretimde verimliliğin artırılması ve pazarda yaşanan trendlere dayalı planlama yaklaşımları yerine, rekabet en önemli öncelik haline gelemeye başladı. Koşullardaki bu değişiklikler, yöneticileri, verimlilik ve planlama anlayışlarına dayalı işletme içi başarı arayışı yerine, işletme dışı rakiplere karşı göreceli başarı elde etmeye yöneltti. Örneğin, artık belirlenen bir ihtiyacı doyuracak ürünler ürütmek yeterli görülmüyordu. Belirlenen ihtiyaçları rakiplerden daha iyi doyurmak asıl sorun olarak görülüyordu. Dolayısıyla, bu dönemde başarı bir yarışa dönüştü ve yarışta hızlı olmak yerine daha hızlı olmak, kaliteli olmak yerine daha kaliteli olmak, yenilikçi olmak yerine daha yenilikçi olmak yönetimin gündemini oluşturmaya başladı. Doğrudan rekabetin ötesinde bir de dolaylı rekabet ciddi bir tehdit olarak ortaya çıktı. Endüstriler arasındaki duvarlar giderek aşağıya çekilmeye, sınır çizgileri bulanıklaşmaya başladı. Endüstriye yeni girişlerin tehdidiyle de (karlı endüstrilerin yeni yatırımlar için çekim merkezi olduğu gerçeği göz önüne alındığında) çok boyutlu, yönetilmesi güç bir olguya dönüşüyordu.

Bir anlamda 1973 yılındaki petrol krizi, planlamaya dayalı Keynesci refah devleti anlayışının terk edilmesini getiren sürecin belki de son adımı olarak ortaya çıkmıştı. 1930’lu yıllarda egemen paradigma olarak beliren refah devleti, diğer adıyla devletçi kapitalizm, pek çok ülkede planlı ağır ve kapsamlı yatırım, üretim, dağıtım ve denetim işlevlerini yüklenerek artık hareket yeteneğini yitirmişti (Şimşek, 59-60). Oluşan yeni atmosferde, uzun vadeli planlama veya stratejik planlamanın önemi 1973’deki petrol ambargosu ile başlayan ekonomik karışıklık döneminde önemli ölçüde azalmaya başladı. 1973 sonrası, ekonomiye, döviz kurlarının dalgalanması, yüksek enflasyon ve giderek artan uluslararası rekabet damgasını vurmaya başladı. Bununla birlikte İkinci Dünya Savaşı sonrası kurulan uluslar arası ekonomik yapı 1970’lerde değişmeye başladı, 1971 yılında Bretton Woods’un sabit para kurları sisteminin sona ermesi ile dünya finans sektöründe önemli gelişmeler ortaya çıktı. Önemli para birimlerinin birbirine karşı değerinin değişebilir olması uluslar arası para piyasalarına yeni bir hareketlilik kazandırdı. Bu hareketlilik zamanla para birimlerinin değerinin belirlenmesinde hükümetlerin rolünü azaltarak, serbest piyasa kuralları içinde işleyen uluslar arası finans sektörünün gelişimine katkıda bulundu (Kurtulmuş, 21). 

Bütün bunlar geçmiş verilere ve olaylara bakarak geleceği öngörmeye izin veren önceki dönmedeki yaklaşımları geçersiz kılmıştır. Planlar yardımıyla, işletmeler innovasyona öncü olmayacaklarını, çevreye uyum sağlamakta yetersiz kalacaklarını ve hatta varlıklarını sürdüremeyeceklerini yaşayarak öğrenmeye başladılar. Belirsizliğin egemen olduğu bu ekonomik koşullar altında planlama ile uygulama arasında ciddi boşluklar oluşmasına ve önemli kaynak, emek ve zaman ayrılarak yapılan planların boşa çıkmasına yol açtı. Dolayısıyla, bu dönemde tahminlere dayalı planların yerine, firmaların belirsizlik ile mücadelede konjonktürel dalgalanmalara ayak uydurma çabasıyla varlıklarını sürdürmeye çalıştıkları ve bunun sonucunda da stratejinin neredeyse niyetlenilmedik bir içerikte ortaya çıktığı (emergent strategies) sık görülen bir durum haline geldi (Mintzberg, 1987).

Daha genel bir bakış açısı ile, tüm bu gelişmeler gelecek tahminlerine dayalı stratejik planlama anlayışından rekabete dayalı stratejik anlayışa geçişe yol açtı ve salt planlamanın hızla eski popülaritesini yitirmesine neden oldu. Bu yeni koşullar altında planlamacı mantık ile işletmenin geleceğine yön vermek, beklenilen sonucu doğurmakta yetersiz kaldı. Bunun en temel nedeni, büyük zaman, kaynak ve enerji sarf edilerek geleceği tahmine yarayan modellere dayalı olarak yapılan planların, er veya geç, büyük çevresel değişimlere işaret etmekte başarısız olmalarıydı. Bu büyük çevresel olaylar sadece planlardan sonra ortaya çıkmıyor, bununla birlikte çoğu zaman, işletmelerin başarıları üzerinde negatif bir etki de yaratıyorlardı. Bu ve benzeri nedenler, stratejik planlamanın, yöneticileri farkına varılan trendlerin potansiyel iş etkileri üzerinde düşünmeye ve kararların uzun vadeli işaretleriyle yüzleşmeye zorlayan mantığının yerine; stratejik anlayış, yöneticileri düşünce odağına “rekabeti” oturtmaya ve rekabet ekseninde işletmeye yön vermeye sevketti. Böylece, planlama mantığının zaman değişkeniyle ilişkili tahminlere dayalı strateji anlayışı, yerini işletmelerin rekabete dayalı pozisyonlarını, farklılıklarını ve yaratıcılıklarını tasarlayarak hareket etmelerini gerektiren farklı bir stratejik yönetim anlayışına bırakmaya başladı. Elbette rekabet boyutuyla geleceğe ve yönetime bakmak kolay değildi. Fakat, rakiplerin kim olduğu, pazardaki rekabet avantaj ve dezavantajlarının neler olduğu, sektörel aktörlerin işletme üzerindeki pazarlık düzeyinin ne olduğu gibi sorulara yanıt oluşturacak bilgiler üretme ve bu bilgileri referans alarak işletmeye yön verme; geçmiş trendlere bakarak gelecekte işletme başarısına etki edecek güçlerin neler olabileceğini tahmin etme ve bu tahminlere dayalı olarak geleceği planlamaktan çok daha kolay, daha güvenilir ve yönetilmesi daha olası bir kurumlaşmaya uygun görünmekteydi (Gluck, Kaufman ve Walleck, 1980).

Çevre koşullarının temel karakteristiği haline gelen rekabet, yönetimin de odak sorunu haline geldi. Tepe yönetim bu koşullar altında başarılı olabilmek için ilgisini, pazar güçlerine karşı işletmelerini nasıl pozisyonlandırmaları gerektiğine yoğunlaştırdı. Bu çerçevede, ilk kez bu dönemde, bugünkü anladığımız anlamda yönetime stratejik yaklaşım düşüncesi oluşmaya başladı. Strateji, bu dönemde, firmayı çevresi ile ilişkilendirerek, başarıyı sadece firma içinde aramak yerine, başarının pazar güçlerini de yöneterek sağlanabileceği biçiminde çerçevesini genişletmeye başlamıştır. Bu durum işletmeleri, sadece kendi stratejilerini geliştirmenin ötesinde, aynı zamanda, rakip işletmelerin (direkt, endirek ve potansiyel rakiplerin) de stratejilerini değerlendirerek kendi stratejilerinin içine entegre etmeleri gerektiği fikrine götürdü.

1970’lerde yaşanan söz konusu yaygın belirsizlik ve yoğun rekabete işletmelerin nasıl yanıt vermesi gerektiği, Harvard Üniversitesi öğretim üyelerinden Micheal Porter’ın bu yıllardaki gözlem ve deneyimlerini yansıtan ve yöneticilere yönelik 1980’de yazdığı Competitive Strategy (Rekabet Stratejisi) adlı eserinde ele alındı. Bu ve sonraki eserlerinde Porter sadece pazar analizinin genişletilmiş bir rekabet kavramıyla sistematik bir biçimde nasıl yapılacağını anlatmıyordu, aynı zamanda, başarılı olmak için işletmelerin pazar güçlerine karşı nasıl pozisyon almaları gerektiğine ilişkin üç jenerik stratejiden de (maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklaşma) söz ediyordu. Porter’ın 1970’li yıllara ilişkin gözlem ve deneyimlerine dayanarak 1980’li yıllarda yazdıkları, 1980-1990 yılları arasında stratejik yönetim alanında egemen düşünce ve yaklaşımlar olarak görüldü.

Porter’a göre işletmeler arasındaki kar farkları “öncelikle, … endüstrilerin uzun dönemli karlılık potansiyellerinden ve endüstrilerin yapısını belirleyen faktörlerden… İkinci olarak …bir endüstri içerisinde [işletmelerin] takınacağı göreli rekabet pozisyonundan” (Porter, 1985: 1-2) kaynaklanmaktadır. Porter (1980, 1985, 1991), rekabet avantajının temel belirleyenlerinin endüstrilerin yapısal karakteristikleri olduğunu ifade etmektedir. Porter’ın 5 güç analizi olarak adlandırdığı analiz çerçevesi bir endüstrinin karlılığının değerlendirilmesi için kullanılmaktadır. Porter, firma karlılığını tehdit edebilecek güçleri; giriş tehdidi, ikame malların tehdidi, alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü ve mevcut rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu olarak 5 temel yapısal endüstri güçleri olarak sıralamaktadır. Porter’a göre, bu beş gücün ağırlığı endüstriden endüstriye değişir ve kolektif ağırlıkları bir endüstrinin karlılık potansiyelini belirler. Endüstri yapısını oluşturan beş güç lehte ise, ilaç, basın yayın ve gıda endüstrilerinde olduğu gibi, birçok firma yüksek gelirler elde edebilirler. Fakat beş güçten biri veya bir kaçının yoğun veya aleyhte olduğu endüstrilerde, örneğin demir ve çelik veya demirsiz metallerde, en iyi biçimde yönetilmelerine rağmen firmaların ancak bir kaçı iyi gelirler elde edebilirler. Kısaca, Porter’a göre, endüstri güçleri ile karlılık arasında ters bir ilişki vardır: bir endüstrideki beş gücün kolektif ağırlığı azaldıkça karlılığı artar veya ağırlığı arttıkça karlılığı azalır.

Porter’a göre, bir işletmenin pazar güçlerine kaşı kendisini nasıl pozisyonlandırdığı görece performansını belirleyen ikinci nedendir (bundan dolayı da strateji literatüründe bu yaklaşıma pozisyon yaklaşımı veya okulu denir). Endüstri seçimini yapan bir işletme, o endüstriyi oluşturan beş güce karşı kendisini en güçlü kılacak bir pozisyon da belirler: “Endüstri içerisindeki bir firmanın rekabet stratejisinin amacı, bu beş güce karşı kendisini en iyi biçimde savunabileceği veya onları kendi lehine etkileyebileceği bir pozisyon bulmaktır” (Porter, 1980:4). Diğer bir ifade ile, bir işletmenin yukarıda belirtilen 5 güce karşı kendisini hangi stratejiler ile (maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklaşma) savunacağı ve böylece endüstriyel güçlere karşı pazarlık gücünü ne derece artıracağı nihai olarak karlılığını belirleyecektir.

Endüstri yapıları bugünden yarına değişmeyeceği için uzun vadeli stratejik arayışları da belirler. Daha açık bir ifade ile Porter’a göre, endüstri yapısı sadece karlılık potansiyelini değil, aynı zamanda, rekabet oyununun kurallarını ve işletmeler için izleyebilecekleri potansiyel stratejileri de belirler (Porter, 1980: 3). İşletmeler yapısal analiz yaparak temel iki soruya, nerede (hangi endüstride) faaliyet göstereceklerine ve nasıl (hangi stratejiyi izleyerek) rekabet edeceklerine de karar vereceklerdir. Böylece Porter, bir yandan endüstriler diğer yandan işletmeler arasındaki karlılık farklarının nedenlerini açıklamış oluyor.

Belirsizlik

Zaman

Rekabet avantajının dayanağı

Stratejik yaklaşım

Yönetsel odaklanma

Temel sorun

Üretim

Operasyonel yönetim

Verimlilik Yönetimi

 

Bütçe ve Prosedürler

Uyum

İç ve Dış Trendler

 

Stratejik Planlama

Trend Yönetimi

 

Artan Rekabet

 

Endüstriyel Güçler

Rekabet Stratejileri

Pazar Pozisyonu

1970

1960

1950

 

Rekabetçi pozisyonlarını belirleme günümüzde de işletmelerin karşı karşıya olduğu en önemli stratejik sorunlardandır. Ancak 1970’lerden buyana değişen ve derinleşen rekabet, işletmelerin kendilerini endüstrinin 5 gücüne karşı pozisyonlandırmalarını yetersiz hale getirmiştir. Rekabet, endüstri genelinden daha çok endüstri içi alt bölgelerde ve stratejik gruplar arasında gerçekleşmektedir. Çünkü, herhangi bir sektörde üç jenerik stratejiden (maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklaşma) birini tercih edip sektör genelinde pozisyonunu belirleyen işletmeler rekabet yarışının sadece ilk adımlarını atmış oluyorlar. Asıl rekabet maliyet liderliğini tercih edenlerle farklılaşma stratejisini güdenler arasında değil, aynı stratejik tercihte bulunanların kendi aralarında gerçekleşmektedir. Diğer bir ifade ile rekabet, maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklaşma pozisyonlarından birini tercih edenlerin oluşturduğu stratejik grubun içinde yer alan işletmelerin kendi aralarında gerçekleşmektedir. Aynı stratejik pozisyona sahip olan ve dolayısıyla aynı müşteri gruplarına hitap eden işletmelerin birbirlerine rekabet üstünlüğü sağlamaları, farklı stratejik gruplar içerisinde yer alan ve farklı müşteri grupları için mücadele eden işletmelere göre çok daha zordur. İşte bu zorluğu aşmanın yolu, stratejik pozisyon tercihinden sonra, aynı stratejik grup içerisinde yer alan işletmeler arasında kendini farklılaştıracak “rekabetçi iş tasarımları veya iş modelleri” ile olanaklı olacaktır.  Bu durum, işletmeleri endüstri içerisindeki kar bölgeleri ve karı sürükleyen dinamikleri belirleme ve onlardan yararlanmaya itmektedir. Her sektördeki kar bölgeleri sürekli değiştiği için, gelecek dönemde kar bölgelerinin nereye doğru kaydığının tespit edilmesi ve ona göre geleceğe yönelik yeni “rekabetçi iş tasarımları veya iş modelleri” geliştirmek temel stratejik soruna dönüşmektedir.

 

Bu çerçevede cevaplanması gereken genel sorular şunlardır: Faaliyet gösterilen sektörde, nerede kar elde edebilir? Kar bölgesi neresidir? Yarın nerede olacak? Kar bölgesi, kar etmenin olanaklı olduğu ekonomik çevredir. Tercih edilen pozisyonu güçlendirecek böylesi bir arayış, öncelikle ekonomide kar getirmeyen bölgelerin yükselişini anlamayı gerektirir. Sektörel ekonomi haritaları artık daha geniş ve daha karsız bölgelerle kaplı duruma gelmektedir. Karsız bölgelerin birkaç değişik biçimi söz konusu olabilir. Bunlar bir değer zincirinin halkası olabilirler. Sektörün müşteri konumundaki bir parçası olabilirler. Bütün bir sektörü kaplayabilirler ya da değişik iş modelleri olabilirler. Slywotzky ve Morrison (1998)’un deyimiyle, karsız bölgeler, ekonomi evreninin kara delikleri gibidir. Bir kara delikte ışın dalgaları içeri girer ama dışarı çıkmaz. Ekonominin kara deliği ise, yatırımları çeker ama geriye kar vermez. Kar getirmeyen bölgelerde en büyük pazar payına sahip olmak ya da yanlış iş tasarımlarına sahip olup da pazar payının fazla olması bir nimetten çok bir musibettir. Bundan dolayı endüstri tercihi ve endüstri içerisindeki pozisyon tercihinden öte, tercih edilen pozisyonu karlı hale getirecek kar bölgelerine doğru kaydıracak rekabetçi iş tasarımları veya iş modelleri geliştirmek günümüzün rekabetçi koşullarında üç jenerik stratejiden biri üzerine kurulu genel stratejik pozisyon tercihi yapmaktan çok daha önemli hale gelmiştir.

 

1980-1990 Mükemmel Uygulamalar Dönemi ve Kurumsal Kültür Stratejileri

Genel bir değerlendirmede bulunmak gerekirse, 1980’lerde yaşanan değişime damgasını vuran, Uzak Doğu’dan gelen rekabet rüzgarları oldu. Başını Japonya’nın çektiği Güney Kore gibi Asyalı ülkeler, 1970’lerin ortalarında Batı pazarlarında kendilerini iyiden iyiye hissettirmiş ve 1980’lerden sonra adeta zaferlerini ilan etmeye başlamışlardı. Batılı şirketlerin hesaba katmadığı bu yeni durum, onları büyük bir şaşkınlığa itti. İlk kez Batı orijinli olmayan bu işletmeler, Doğu ülkelerinin pazarlarında Batılılara üstünlük sağlamak bir yana, Batı ülkelerinin pazarlarını da hızlı bir biçimde ele geçirerek onlara kendi pazarlarında meydan okumaya başladılar. O güne kadar tartışmasız üstünlüğe sahip olan Batılı işletmeler, ilk kez karşılaştıkları bu güçlü Batılı olmayan işletmeleri anlamaya ve onlara karşı stratejiler geliştirmeye çalıştılar. Bu durum onları Batı dışındaki kültürleri ve onların işletmelerine etkilerini incelemeye itti. Bu da örgütsel kültüre ilgiyi arttırdı. Örneğin; Kenichi Ohmae (1982)’nin Japon stratejistlerine ilişkin yazdıkları strateji-kültür arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmayı amaçlayan çalışmalara esin kaynağı oldu. Ohmae, Honda, Toyota, Matsushita ve diğer firmaların liderlerinin sezgisel ve yaratıcı yönlerine dikkat çekiyor ve bunların nasıl pazar liderliğini elde etme ve sağlamlaştırma, rakiplerini geride bırakma ve müşterilerini tatmin etmeye kilitlendiklerini göstermeye çalışıyordu.

Daha spesifik bir değerlendirme yapıldığında, örgütsel kültüre olan ilgiyi artıran en temel neden, Japon üreticilerin başarısıydı. Japon başarısını değerlendirirken ortak bir varsayımdan hareket edilmekteydi. Japon üreticilerin üstün başarısı, en azından belirli düzyde, ulusal ve şirket kültürlerinden kaynaklanmaktadır. Bu varsayımdan hareket eden Amerikalılar diğer insanları, özellikle Japonları taklit etmeye başladılar. Bu doğrultuda, yeni kavramlar 1980 sonrası yönetim dünyasında dile yerleşmeye başladı; toplam kalite yönetimi, kalite çemberleri, konsensüs, ömür boyu istihdam, aşağıdan yukarıya doğru karar alma, takım çalışması, kaizen, just-in-time ve daha başka bir çok yeni kavram bunlar arasındadır. Bunların hemen hepsi ödünç alınmıştı. Amerikalılar çözüm için kendi dışındakilere bakıyorlardı, ancak bütün bunlar kendi dokularına da uymuyordu. İşte böylesi bir dönemde, Amerikalıların derdine çare olacak yeni bir yaklaşım 1982’de Tom Peters ve Waterman tarafından In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies adlı eserde sunuldu. Çare olarak sunulan yeni yaklaşımda vurgu, planlama veya hedeflenen pazar pozisyonuna değil, aksiyon ve uygulamalara ve bunların arkasında olduğu varsayılan örgütsel kültüre yapılmaktaydı.

 

1980’lerde Batılı işletmelerin karşı karşıya olduğu durum şuydu: İşletmenin izleyeceği rekabet stratejisini belirlemek zor işti, ancak bundan daha zor olanı, tercih edilen stratejiyi başarılı bir biçimde uygulamaya aktarabilmekti. Eğer strateji uygulamaya aktarılamamışsa ve hedeflenen pozisyon gerçekleştirilememişse, o zaman, rekabet avantajına dayalı üstün performans da elde edilmiş olmayacaktı. Bu durumda, söylenecek şey, stratejinin işlemediği olacaktı. Stratejiyi başarılı bir biçimde uygulamak, örgütsel yapıyı, örgüt kültürünü, sistemleri vs. değiştirmeyi gerektirmektedir.

Bu yaklaşım 1980’lere kadar giderek güç kazanan üstün bir rekabetçi pozisyon elde etme strateji anlayışından, iyi uygulamalar yoluyla üstün başarı elde etme arayışına doğru kaymaya yol açtı. Buna yol açan temel nedenlerin başında aynı endüstri ve aynı stratejik grup içerisinde yer alan işletmeler arasında gözlemlenen önemli performans farklılıklarıydı. Ayrıca, yukarıda belirtildiği üzere, esas rekabet endüstriler ve stratejik gruplar arasında değil, aynı stratejik grup içerisinde yer alan (maliyetlere/ farklılaşmaya /odaklaşmaya dayalı rekabet stratejisi izleyenler kendi aralarında rekabet ediyorlardı, yoksa maliyetler temelinde rekabet edenler farklılaşma temelinde rekabet edenlere karşı değil) işletmelerin arasında gerçekleştiğine göre, aynı temelde rekabet eden işletmeler arasında bazılarının üstün başarı sağlamalarının nedeni ne olabilir sorusu, yöneticilerin ana odağını oluşturmaya başladı. Bunun nedeni, Peters ve Waterman’ın belirttiği üzere, hepsinin uygulamayı aynı derecede iyi yapamamalarından kaynaklanıyordu. Bu durumda, rekabet avantajının kaynağı daha iyi, -Peters’ın kavramıyla “mükemmel”-  uygulamalardan kaynaklanıyordu. 

Böylece stratejiye verimlilik, planlama ve pazar pozisyonunun yanında bir boyut daha eklenmiş oluyordu: mükemmel uygulamalar. Mükemmel uygulamalar yaklaşımıyla son 20 yıldır (1960-1980 arası stratejik planlama ve rekabet stratejileri yoluyla) üstün başarı sağlamak için işletmenin dışına odaklanan yöneticiler, yeniden işletmenin içerisine odaklanmaya başladılar. Peters ve Waterman en iyi Amerikan işletmelerini inceleyerek çıkardıkları derslerden hareket ile mükemmel uygulamalar için yöneticilere şu reçeteyi sunuyorlardı: (i) eylem eğilimlilik, (ii) müşterilere yakın olma, (iii) otonomi ve girişimcilik, (iv) insanlar aracılığıyla verimlilik, (v) değer-sürükleyici olma, (vi) en iyi yaptığına bağlı kalma, (vii) basit form, az personel ve (viii) eş zamanlı gevşek-sıkı özellikler.     

Diğer bir ifade ile mükemmellik yaklaşımı, yaptığın her işte en iyi olma iddiasıdır. Peters ve Waterman’a göre ise mükemmel olmak zaman içerisinde kalıcı bir başarı göstermek için bir zorunluluktur. Mükemmel uygulamalar gösterenler ancak ayakta durabilir, çünkü sadece en iyi olmak varlığını sürdürebilmek için yeterince iyidir. Onun için değişimin hızı ve yıkıcılığı göz önüne alındığında çılgın zamanlarda (crazy times) yaşadığımızı ileri sürerek çılgınca iş yapacak işletmelere (crazy organizations) ihtiyaç olduğunu ileri sürmekteydiler (1994).

1980’lerde McKinsey stratejik düşüncenin ilerlemesine önemli bir katkı sundu. Daha sonraları McKinsey’nin “7-S” çerçevesi olarak meşhur olan yaklaşımına göre, stratejik yönetimde esas olan strateji geliştirmekten daha çok onu başarılı bir biçimde uygulayabilmektir. Strateji uygulama sürecinde odaklanması gereken faktörler, strateji, yapı, sistem, stil, ortak değerler, adamlama ve kabiliyetlerlerdir (strategy, structure, system, stile, shared values, staff, skills). Peters ve Waterman (1982)’ın In Search of Excellence adlı çalışmalarında, Amerikan şirketlerinin “mükemmel (excellence)”lerini inceleyerek, örgütsel kültürün başarı için en önemli faktör olduğunu ileri sürdüler. Onlara göre, Batı yönelimli yönetim daha çok kaba S’lere (hard S’s, yani yapı, sistem ve strateji) vurgu yaparken, mükemmel Amerikan (ve Japon) firmaları ise yumuşak S’lere (soft S’s, yani staff, style, skills and sahared values), özellikle de ortak değerlere vurgu yapmaktadırlar. Örgüt kültürünün içerisinde kurumsallaşmış olarak bulunan bu yumuşak S’ler rekabet üstünlüğünün de temel dayanağını oluşturuyorlardı.

 

 

Belirsizlik

Zaman

Rekabet avantajının dayanağı

Stratejik yaklaşım

Yönetsel odaklanma

Temel sorun

Üretim

Operasyonel Yönetim

Verimlilik Yönetimi

 

Bütçe ve Prosedürler

Uyum

İç ve Dış Trendler

 

Stratejik Planlama

Trend Yönetimi

Artan Rekabet

 

Endüstriyrl Güçler

Rekabet Stratejileri

Pazar Pozisyonu

Uygulama

Zorlukları

Örgüt İçi Kritik Faktörler

Mükemmel Uygulamlar

 

 Örgüt Kültürü

1970

1960

1950

1980

 

Mükemmellik yaklaşımına göre, strateji ile istenen değişim, örgütsel kültür tarafından desteklenmiyorsa, stratejik değişim istenen sonucu vermeyecektir. Bu nedenle, uygun bir örgüt kültürünün geliştirilmesi kritik öneme sahip olacaktır. Çünkü örgüt kültürünü değiştirmek, strateji değiştirmekten daha zordur, ama başarı üzerinde çok daha büyük ve kalıcı sonuçlar doğurmaktadır. 

Collins ve Porras (1994)’ın Amerikan işletmeleri üzerine yaptığı araştırma bunu açıkça göstermektedir. Yüz yılın üzerinde varlığını sürdüren başarılı Amerikan işletmelerinin sırrı ne olabilir? Karizmatik özelliklere sahip kurucu girişimciler mi, yoksa iş yapma alışkanlıkları üzerine kurulu örgütsel yapılar mı? Varılan sonuç, uzun vadede başarılı olan işletmelerin özelliğinin karizmatik kurucularından daha çok geliştirdikleri örgütsel yapılarla ilişkili olduğu şeklindedir. Bunlar kendilerini uzun vadede yaşatacak biçimde yapılandırmış vizyoner örgütlerdir. Bu örgütsel yapıya yön veren ise, zamanla eskimeyen ve kurumsal davranışları belirleyen bir çekirdek değerler seti olmaktadır. Diğer bir ifadeyle, Selznick (1957)’in çok önceleri ileri sürdüğü gibi, örgütlerin amacı sadece verimlilik/karlılık değildir. Örgüt, içerisinde çalışanların düşünme ve davranış biçimlerini yönlendiren “değerlerle” bezendikleri zaman örgütler ilerleme sağlayarak “kurum” haline dönüşürler. Bu değerler yazılı formel prosedürler içerisinde yer almasa da, kurumsal kimliğin oluşmasında önemli bir rol oynarlar.

Kısaca, kurumsal kültür geliştirme, değişimi sürekli kılmak için gerekli kurumsal düzenleme, yapılanma ve ekiplerin kurulmasını sağlamaktadır. Diğer bir ifade ile, değişim bir kere sağlanarak, kalan diğer bütün zamanlarda olumlu sonuçlarını almayı beklemek söz konusu olamaz. Dolayısıyla önemli olan bir kere değişimi sağlamak değil, değişimi zaman içerisinde sürekli kılacak biçimde yönetmektir. Bunun için gerekli olan kurum atmosferinin oluşturulması, değişimin teşvik edilmesi, iletişimin geliştirilmesi, eğitim verilmesi, değişim önerilerinin toplanması ve değerlendirilmesi için kanalların oluşturulması, bir yandan sonuçların değerlendirilerek geribildirimin yapılması, diğer yandan kurumsal yapıların, anlayışın, iş yapma usullerinin, sistemlerinin vs. geliştirilmesidir. 

 

 

 

1990-2000 Hızlı Değişim Dönemi ve Temel Yetkinlik Stratejileri

1980’lerde uygulama odaklı mükemmellik anlayışı büyük bir ilginin uyanmasına yol açmıştı. Yöneticiler, işletmelerini sonsuza dek başarılı bir biçimde yönetmenin altın kurallarını bulduklarını düşünüyorlardı. Ancak bu uzun sürmedi. Daha 1984’de (BusinessWeeek, 5 Kasım) Peters ve Waterman’ın mükemmel uygulama içinde oldukları yönünde birer örnek/model olarak gösterdikleri işletmelerden daha önce ilk 500 işletme arasında yer alanlardan yaklaşık üçte birinin (146) aynı listede yer alamadıkları ortaya çıktı. Üç yıl arayla yapılan çalışmalarda önceki en iyiler listesinde yer alıp sonraki listede yer alamayan önemli sayıda işletmenin olduğu gözlemlenmeye devam edildi. Daha önce mükemmel olarak görülen bu işletmeler, acaba niçin bu özelliklerini kaybetmişlerdi. Davidson (1995)’ın ifade ettiği gibi, In Search of Excellence’ın aslında bir tarih olduğunu unutmuşlardı. Diğer bir ifade ile, yazarlar 1965-1975 tarihleri arasında Amerika’nın en büyük işletmelerini incelemişlerdi ve bunların “mükemmel” olmayı başarmalarının arkasındaki nedenleri ortaya çıkarmaya çalışmışlardı. Ancak okuyucuların büyük bir çoğunluğu, bunu tarihsel bir deneyim olarak görmek yerine, tarihten bağımsız evrensel mükemmellik uygulamasının altın kuralları biçiminde algılamışlardı. 1965-1975 arası on yıllık koşullar göz önüne alındığında bu işletmelerin başarılı bir biçimde çevrelerine uyum sağladığı görülüyordu. Ancak koşullar değiştiğinde, onlarda değişmiş görünmüyorlardı. Tarih kendini tekrar etmiyordu.

1980’lerde başlayıp 1990’lara uzanan çok daha farklı çevre koşulları ortaya çıkmıştı ve bu koşullar, başarılı olmak için yönetim ve örgütlenme adına çok daha farklı şeyler yapmayı gerektiriyordu. 1990’lara gelindiğinde ekonominin çok açık bir biçimde kendini gösteren karakteristiği, daha önce hiç bu derecede ve düzeyde yaşanmamış olan değişimin hızı ve bu nedenle işletmelerin karşılaştıkları belirsizlik, karmaşa ve ölçeği genişleyen (küresel ölçekte) ve yoğunluğu şiddetlenen rekabet oldu. İş dünyası açısından bakıldığında, 1990’lar görülmemiş fırsatlar dönemiydi. Bunlar devrimsel nitelikteki değişimlerden ortaya çıkan ticari, yatırım ve girişimcilik fırsatlarıydı. Sovyetler Birliği ve Doğu Avrupa’daki planlamacı sosyalist rejimlerin çökmesi, dünya ölçeğinde yaygınlaşan özelleştirme ve serbestleştirme (deregulation) hareketleri, Uruguay Raund’u sonrası artan ticari serbestlik, Dünya Ticaret Örgütü’nün ortaya çıkışı, bölgesel serbest ticari alanların oluşması (NAFTA, Avrupa Birliği) bu fırsatların kaynakları olarak ortaya çıkmıştı. Bütün bunlar uluslararasılaşmayı veya küreselleşmeyi hızlandıran itici güçler oldu. Diğer bir itici güç ise, teknoloji alanında yaşanan devrim oldu. 1980’ler bilgisayar endüstrisinin yükselişine ve mikroelektronikte hızlı bir büyümenin yaşanmasına tanıklık etti. Ancak dijital devrimin etkileri iş dünyası tarafından 1990’larda tam olarak hissedildi. Bir yandan enformasyon ve iletişim teknolojilerindeki patlama, diğer yandan yeni dünya düzeninin oluşması endüstrileri yeniden yapılandıran radikal bir dönüşüme, ürün yaşam eğrisini kısaltan hızlı bir değişime ve hiperrekabetçi bir ortamın doğmasına yol açtı. Ayrıca, 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren görülen karmaşık ekonomik çevre, risk yönetimini gerektiren danışmanlık, sigorta, finans gibi hizmet alanlarının güçlenmesine ve hizmet sektörünün büyümesine yol açtı. Bu durum 1970’lerden sonra işletmeleri esnek üretime zorladı ve buna bağlı olarak da işletmeleri öz yetenekleri üzerine yoğunlaşma ve geri kalan fonksiyon ve hizmetleri ise dış kaynak kullanımı ile sağlama yoluna itti.

İşte, işletmelerin mükemmeller listesinde yer alamamasının nedeni bu yeni koşulların gerektirdiği “değişimi” sağlayamamaları olduğu anlaşıldı. Böylece yönetimin odağı “mükemmel uygulama”lardan “değişim”e kaydı. Geleceğin büyümesinin motor gücü olan endüstriler sürekli yenilikler ile yapısal değişimlere maruz kalıyor ve değişimler de mükemmel kalmaktan daha çok işletmenin kendisini yenilemesini kaçınılmaz kılıyordu. Değişim, sürekliliğini koruyan tek gerçeklik olarak ortaya çıktığında, değişimi yönetmek de en önemli yönetim sorunu haline geliyordu. Değişimi yönetme derecesine bağlı olarak işletmeler de ayakta kalma ve başarı sergilemeye devam ediyordu. Böylece, “işletmeler uygulama ve karlılıkları bakımından birbirlerinden niçin farklılaşırlar” sorusunu açıklayan en önemli faktör sahip olunan ve geliştirilen bu özellikli kaynak ve kabiliyetler (temel yetkinlikler) oldu. Bu dönemde stratejik yönetim, ürün veya pazar odaklı değil, insan odaklı yorumlara konu olmaya başladı. Karlı yatırımların, karlı ürünlerin, karlı pozisyonların taklidinin fazla zaman almadığı görüldü. Bu durumda taklidi daha zor, insan odaklı temel yetkinlikler kavramı ortaya atıldı. Uzun vadede üstün rekabet avantajının kaynağı bu temel yetkinliklerdir fikri bu dönemde baskın olmaya başladı.

Rekabetin kendisi zaten değişimin motorize gücüydü. Rekabet, işletmeler arasında sürekli olarak farklılaşmayı sağlıyor ve gün geçtikçe yeniliklerin daha da hızlı ortaya çıkmasını kamçılıyordu. Fiyat gibi doğrudan rekabet araçları çoğu zaman yıkıcı olduğu için kaçınılıyor, taklidi daha zor olan  daha önce denenmemiş birçok ürün, yönetim tarzı, dağıtım kanalı, örgüt yapısı başvurulan yollar oluyordu.

Kısaca, 1990’larda, rekabet avantajı sağlama ve sürdürmenin yolu, yenilikte öncü olmak şeklinde görülmeye başlandı. 1970’lerden bu yana rekabetin yönetimi en önemli başarı dayanağı olarak görülüyordu. Ancak rekabet o zaman daha çok pazar fırsatlarından yararlanma yarışı (entrepreneurship) olarak görülürken, 1990’lardan sonra rekabet yenilik fırsatları yaratmak olarak anlaşılmaya başlandı (intraprenurship). Bazı pazar fırsatlarını (dışsal) tespit ederek onlardan yararlanmak üzere pazara girmek ve bu fırsattan en iyi biçimde yararlanmak üzere pazar fırsatının karını paylaşacak diğer pazar aktörlerine karşı güçlü bir pozisyon almak artık üstün başarının kaynağı olarak görülmüyordu. Bunun yerine, 1990’lı yılların egemen yaklaşımı olarak ortaya çıkan kaynaklara dayalı (temel yetkinlik) yaklaşıma göre, işletmenin içerisinde geliştirilen fırsatların (innovasyon ürünleri, kaynak ve kabiliyetler),  hangi endüstrilere yatırım yapılması ve nasıl rekabet edilmesi gerektiğini yönlendirmesi ancak uzun vadede başarı elde etme ve sürdürmeyi sağlayabilirdi. Dışsal fırsatlar bir çok işletmeye açık oldukları için başarıyı “süreklileştirmeye” uygun değillerdi; pazara yeni girişler ile kolaylıkla bu fırsatlardan başka işletmelerde yararlanabilecekti. Kaynaklara dayalı yaklaşıma göre, içsel fırsatlar işletmeye özgü (patentler, know-how, yetişmiş insan kaynakları vs.) olduğu için kolay taklit edilemez, satın alınamaz ve hatta kolay fark edilemez özellikler göstermektedir. Bundan da önemlisi, uzun vadeli üstün başarı için içsel bile olsa fırsatın kendisi değil, fırsatları ortaya çıkaran sisteme, kültüre, yönetim tarzına, kısaca, temel yetkinliklere sahip olmak stratejik yönetim açısından asıl önemli husus olarak görülmeliydi. Çünkü, nihai analizde, içsel fırsatlar da, er veya geç, taklit edileceklerdi; o halde önemli olan, yeniliklerin kendisi değil, yenilikleri “yönetecek”, yani sürekliliğini sağlayacak “temel yetkinliklere” sahip olmak, geliştirmek ve etkinleştirmekti. 

Bunun için ise aşırı uzmanlık yerine, değişime ayak uydurabilecek esnek yapılanma bir zorunluluk olarak görülüyordu. Bu da, bir stratejiye veya daha dar anlamda pazar pozisyonuna sahip olmak ve onu korumak veya en iyi uygulamalar içinde olmak yerine, sürekli ilerleyen bir stratejik (evolving strategy) yaklaşım sergilemeyi gerektirdi. Diğer bir ifade ile bu hızlı değişim ve belirsizlik ortamında, uzun vadedeki üstün başarı için asıl önemli olanın, geleceğin muhtemel çevresel koşullarında (variety of possible future environments) iyi bir performans sergilemeyi sağlayacak kaynak ve kabiliyetlere sahip olmak olduğu anlaşıldı.

 

 

Belirsizlik

Zaman

Rekabet avantajının dayanağı

Stratejik yaklaşım

Yönetsel odaklanma

Temel sorun

Üretim

Operasyonel yönetim

Verimlilik Yönetimi

Bütçe ve Prosedürler

Uyum

İç ve Dış Trendler

 

Stratejik Planlama

Trend Yönetimi

Artan Rekabet

 

Endüstri Güçleri

Rekabet Stratejileri

Pazar Pozisyonu

Uygulama

Zorlukları

 

Örgüt İçi Kritik Faktörler

Mükemmel Uygulamalar

Örgüt Kültürü

Hızlı ve Köklü Değişim

 

Çevreye Uyum

Temel Yetkinlikler

Değişim Yönetimi

 

1970

1960

1950

1980

1990

 

Kaynaklara dayalı okul olarak ünlenen bu yaklaşımın en büyük eksikliği, şu kritik soruya yanıt vermekte yetersiz kalmasıdır: Firmalar gerçekten nasıl yetkinliklerini geliştirebilir ve bu yetkinliklerini nasıl yönetebilirler? Kaynaklara dayalı kuram, temel yetkinliklerin kapalılık (tacitness), komplekslik (complexity), ticarileştirilememe (alınıp satılamama – untradable) ve özgünlük (specificity) gibi karakteristikleri nedeniyle taklit edilmeyi önlediği ve böylece üstün başarının uzun vadede sürdürülebilmesine olanak sağladığı fikrine dayanmaktadır. Bu karakteristikleri nedeni ile yetkinliğin gerçek kaynağı veya o yetkinliğe yol açan gerçek nedenler konusunda bir belirsizliğin olduğu ve dolayısıyla taklit edilemeyeceği ileri sürülmektedir. Taklit edilemezlik açısından oldukça iyi bir açıklama sunsa da, aynı açıklama bu okulun en büyük eksikliğini de oluşturmaktadır. Çünkü eğer “nedensel belirsizlik” (causal ambiguity) hem rakipler, hem de temel yetkinliğe sahip olan firma için söz konusu ise, o zaman, sadece rakip taklit etmede yetersiz kalmayacak, aynı zamanda ilgili işletme de yetkinliği geliştirme ve yönetmede yetersiz kalacaktır. Diğer bir ifade ile kuramsal ve akademik açıdan ortanın üstünde gerçekleşen ve uzun vadede taklit edilmeyen başarının açıklaması olarak önemli bir katkı sunsa da, işletme yöneticileri açısından, stratejik yönetim sorununu gidermede yetersiz kalmaktadır. Yetkinlik temelli strateji geliştirme ve rekabet avantajı elde etme diğer yaklaşımlara göre çok daha zor ve karmaşık süreçler gerektirmektedir.

Bu durumun farkında olan kaynaklara dayalı okul temsilcilerinden bazıları (özellikle Prahalad ve Hamel) yönetici ihtiyaçlarına yanıt verecek biçimde işletme yetkinliklerinin stratejik olarak nasıl yönetilebileceğine ilişkin açılımlar yaptılar. Yetkinlik mühendisliği olarak isimlendirilebilecek bu yeni açılım ile yetkinliklerin nasıl strateji geliştirmeye, yeni yatırım alanlarına açılmaya vs. dayanak oluşturabileceği ortaya konulmaya çalışıldı. Ancak hala tatmin edici düzeyde fikir ve yönlendirme çabalarının olgunluğa eriştiği söylenemez. Yine de bu yönde arayış ve açıklamalar devam etmektedir.

 

 

 

 

2000’den Günümüze Bilgi Temelli Stratejiler

İşletmeler ayırt edici yetkinliklerini nasıl en iyi biçimde kullanabilirler? Yeni değerli yetkinlikleri nasıl geliştirebilirler? Kaynaklara dayalı kurama göre, kaynak ve kabiliyetlerin kapalılık (tacitness), komplekslik ve özgünlük (specificity) gibi karakteristikleri taklit edilmeyi önler ve böylece işletmenin istisnai performansının ömrünü uzatır. Fakat aynı zamanda bu karakteristikler yenilik yapmayı, öğrenmeyi, bilgi transferini de yavaşlatır. Taklit edilemezliğin faydalarının ne zaman yenilik yapamamaya ağır basacakları belli değildir. Örneğin McEvily ve Charakravarty, (2002) teknolojik bilginin komplekslik ve kapalılığının, ürün geliştirmede büyük ilerlemeler sağlandığında taklide karşı korumada yararlı olduğunu, fakat küçük ilerlemeler sağlandığında ise taklide karşı korumadığını görgül olarak bulmuşlardır. Aynı araştırmada, teknolojik bilginin tasarım özgünlüğünün küçük ilerlemelerin taklidini geciktirdiği bulunmuştur. Yönetilmeye çok izin vermeyen, yavaş oluşan ve katılıklar (rigidities) oluşturan yetkinlikler, 2000’li yıllarda rekabetin ve gelişmelerin bir adım önde olanları için yeterli olamamaktadır.  Bunun için yaratıcı ve yenilikçi girişimlerde bulunmayı olanaklı kılacak bilgi temelli stratejilere ihtiyaç duyulmaktadır. Bir ürün fonksiyonunun yeniden formülasyonu, yeni üretim yöntemleri veya dağıtım kanallarının geliştirilmesi veya geleneksel rakiplerin yabancısı olduğu rekabet boyutlarını keşfetmek bilginin Ar&Ge departmanları dışında da yönetilmesini gerektirmektedir. Diğer bir ifade ile 2000’li yıllarda rekabet için, bir departmanın öne çıkarılması (1950’li yıllarda üretim departmanı, 1960’lı yıllarda yatırımlar için finans departmanı, 1970’lerde pazarlama departmanı, 1980’lerde insan kaynakları departmanı, 1990’larda Ar&Ge departmanı) yetmemektedir; rekabet üstünlüğü için bütün örgüt olarak rekabete, öğrenmeye ve bilgi üretimine odaklanmayı ve mücadele etmeyi gerektirecek yeni koşullar oluşmuştur.

2000’den günümüze yeni bir dönemin, yönlendirici nitelikleriyle bilgi ekonomisi döneminin oluştuğu söylenebilir. 2000’li yılları karakterize eden çevresel koşullar, endüstriyel dünyanın post-endüstriyel dünya olma yolunda yeni kurum ve süreçlerle geniş kapsamlı olarak ortaya çıkmasıyla şekillenmiştir. Post-endüstriyel dünya hızlı değişen ve karmaşıklaşan ve böylece tahmin etmeyi olanaksızlaştıran bir yapı sergilemektedir. Devletin 1970’li yıllardan önce iktisadi yapı içindeki belirleyici rolünün erozyona uğraması, postendüstriyel dönemin doğuşunun temel nedeni olarak gösterilmektedir. Bu süreç kitle üretimine dayalı ölçek ekonomisinin yerini esnek üretimin aldığı, Fordizmden esnek üretime geçiş dönemi olarak tanımlanırken (Cross, 2000: s.33-37); bilgi temelli ekonomi dönemi (Kellerman, 2000: s.537) ya da post endüstriyel dönem (Bell, 1973) olarak da adlandırılmaktadır. Bu süreç ürünlerin yerini hizmetlerin aldığı, gelişmiş ülkelerin emek-yoğun işleri emeğin ucuz olduğu ülkelere transfer ederek bilgi-yoğun hizmetlere yöneldiği, işgücü profilinin mavi yakalılardan beyaz yakalılara doğru kaydığı, makine teknolojisinin yerine bilgi-iletişim teknolojisinin yükseldiği, küreselleşmenin önü alınmaz bir trend haline geldiği, global rekabet koşullarının ekonomik sınırları ortadan kaldırarak ulus-devleti ve Keynesyen refah ekonomilerini gözden düşürdüğü gelişmeleri kapsamaktadır.

Bu gelişmelerin tamamı sanayi ekonomisi olarak bilinen evreden sonra gelen dönem içinde yaşanmıştır. Bugün bu gelişmelerin geldiği son evre, sürecin en olgun versiyonu olan bilgi ekonomileri olarak tanımlanmaktadır. Çünkü artık ekonomiler her zamankinden daha çok bilginin üretim, dağıtım ve kullanımına bağlı hale gelmiştir (Stevens, 1996). Diğer bir ifadeyle, bilgi artık temel üretim faktörü ve rekabet avantajının aracı konumundadır. İşte bilgi temelli kalkınma, bilgi temelli rekabet, bilgi odaklı işletme, bilgi odaklı strateji gibi nitelemelerin tamamı bu yeni ekonomik yapıyla birlikte kullanılmaya başlanmıştır.

Bu yeni ekonomik çevre işletmelerin örgütsel yapılarını, iş yapma biçimlerini, rekabet stratejilerini, pazarlama faaliyetlerini, üretim fonksiyonlarını dramatik bir şekilde değiştirmiştir. Özellikle enformasyon teknolojilerinin etkisiyle toplumlar “dijital bir ulus”a (Wilhelm, 2004) dönüşmüş ve her şey çok kısa süreler içinde değişir hale gelmiştir. Hızlı ve sürekli bir şekilde yaşanan teknolojik değişimler, pazarların küreselleşmesi, pazara girme süreleriyle birlikte ürünlerin yaşam eğrilerinin kısalması, özellikle de bilişimin etkin bir şekilde devreye girerek bilginin rekabet avantajının temel unsuru olması, işletmeleri bu yeni koşullarla uyumlu hale gelmeye zorlamaktadır. Bu şartlarda faaliyet gösterebilen işletmeler dünya markaları haline gelirken, dayanamayanlar ömürlerini tamamlayıp pazarlardan çekilmektedir.

Bunun da ötesinde, bu dönemde karşılıklı bağımlılık içerisinde bir ağ ekonomisinin giderek belirginleştiği ileri sürülebilir; endüstriler ötesi ekonomik ağlar (webs), şebeke örgütleri (networks) ve işbirlikleri (alliances) bunun somut göstergeleridir (Bagnasco, 2003: Castells, 2000; Mnadeville, 2005; Riles, 2005). Bu da işletmenin geleneksel sınırlarını belirsizleştirirken, daha da önemlisi, bu ağlar içerisinde çalışmaya dayanak oluşturacak kaynak ve kabiliyetlere sahip olmayı en kritik faktör haline getirdi. Bu koşullar altında rekabet etmek, ayakta kalmak, ekonomik üretime katkı sağlamak “bilgi-odaklı” bir işletme profili oluşturmayı gerektirmiştir.

Üretim ve rekabet sürecinde fiziksel olmayan varlıkların ve bilgi sermayesinin merkezi rolünün fark edilmesi pek çok işletmede bilgiyi yönetmeye dönük iç hizmetlerin gelişimini zorunlu kılmıştır (Roberts vd., 2000: 2-5). Bilgi odaklı olmak, en basit tanımıyla, “bir örgütün bütün olarak yeni bilgiyi yaratması, onu işletme içinde yayması, ürün, hizmet ve sistemlere dönüştürmesidir” (Nonaka ve Takeuchi, 1995: 3). Örgütsel bilgi, teknoloji, prosedürler ve insan gücü arasındaki kolayca taklit edilemeyen etkileşim kalıplarıyla şekil alır ve bu etkileşimler örgütün tarihi ve kültürü içinde yerleşik hale gelir; diğer bir ifadeyle örgüt kendine özgü öğrenme süreçleriyle evrilir (Bhatt, 2000, 2001, 2002). Yani her örgütte görülen bilgi üretme modu ve bilgi türü aynı değildir. Örgütün yapısı, çalışanların niteliği, kullanılan teknoloji, yapılan işlerin karmaşıklığı ve bunlar arasındaki bağlar örgütsel bilginin nitel ve nicel boyutunu etkileyen değişkenlerdir. 

Böyle bir işletme profili öncelikle ve her şeyden önemlisi bilginin stratejik önemine ilişkin yüksek düzeyde bir farkındalık gerektirir. Yeni çevre koşullarının hız ve belirsizlik başta olmak üzere çeşitlilik, bölünmüşlük gibi temaları bilginin sahipliğini her zamankinden daha çok kritik hale getirmiştir. Aslında kritik olan tek başına bilgiye sahip olmak da değildir. Asıl olan bilgiyi en stratejik kaynak olarak görmek, faaliyetleri bilgi temelinde yürütmek, bilgiyi işlemek ve bilgiye işlerlik kazandırmaktır. İşte tüm bunlar işletmelerin gündemine bilgi temelli olmanın anahtarı olan bilgi yönetimini getirmiştir. Daha açık bir ifadeyle bugün bilgi temelli olmak demek bilgiyi yönetmek demektir. Her ne kadar işletmeler bilerek ya da farkında olmadan bilgi yönetimine ilişkin pratiklere başvursalar da kastedilen tanım daha çok bunu sistematik ve bilinçli bir şekilde yürütmeye işaret etmektedir

            Stratejik bakış içinde kaynak-temelli bilgi yönetimi (Bhatt, 2001; Meso ve Smith, 2000; Jashapara, 2004) göreceli olarak daha çok tartışılan bir bilgi yönetimi anlayışına dönüşmüştür. Bu perspektife göre teknoloji ve insan sermayesi temel iki kaynak olarak kabul edilir. Bu iki farklı kaynak bilgi yönetimine dönük iki ayrı paradigma olarak tanımlanmaktadır: teknolojiye dayalı teknik bakış ve insan gücüne dayalı hümanist paradigma (Gloet ve Berrell, 2003). Bilgi yönetimi açısından kaynak temelli bir yapıdan söz edilir ve birçok çalışmada teknoloji ya da insan gücüne dayalı kombinasyonlarda her iki kaynağın oranlarına dayalı bir tartışma yapılırken; insan gücünün önemli bir yeri olduğu belirtilir. Diğer bir ifadeyle sosyo-teknik sistemlerin teknik sistemler karşısında bilgi yönetiminin rekabet avantajını yakalamada çok daha elverişli olduğu ileri sürülür. Bu aynı zamanda bilgi yönetimiyle ilgili itirazlardan birisidir. Bilgi yönetimi enformasyon teknolojisi yönetimiyle karıştırılır, oysa bilgi yönetimi teknik olmaktan çok kültürel bir olgudur. Enformasyon teknolojisi bilgi yönetiminin daha iyi uygulanmasına yardımcı olabilir ama tek başına bilgi yönetimi değildir (Lang, 2001; Call, 2005).

 

Bilgi yönetimi perspektifinden bakıldığında, işletmenin ana tanımı bir mal veya hizmet üreten birim olarak görülmenin ötesinde “öğrenen örgüt” (Senge, 1990) kavramsallaştırmasına doğru kaymaktadır. Öğrenen örgüt, işletmenin sosyal bir organizma ve bilgi sistemi olarak görülmesini gerektirir. Bu sosyal ve bilgi temelli kurumlar arasında rekabet yarışında önde olmanın yolu, rakiplerine göre daha hızlı öğrenme, daha fazla bilgiyi daha az maliyetle üretme, bilgi üretimini her alana yayma ve trendlere uyum sağlamanın (trend followers) ötesinde trendleri belirleyenler (trend makers) sınıfında yer almaktır.

Belirsizlik

Zaman

Rekabet avantajının dayanağı

Stratejik yaklaşım

Yönetsel odaklanma

Temel sorun

Üretim

Operasyonel yönetim

Verimlilik Yönetimi

Bütçe ve Prosedürler

Uyum

İç ve Dış Trendler

 

Stratejik Planlama

Trend Yönetimi

Artan Rekabet

 

Endüstri Güçlerinin Yönatimi

Rekabet Stratejileri

Pazar Pozisyonu

Uygulama

Zorlukları

 

Örgüt İçi Kritik Faktörleri

Mükemmel Uygulamalar

Örgüt Kültürü

Hızlı ve Köklü Değişim

 

Çevreye Uyum

 

Temel Yetkinlikler

Değişim Yönetimi

 

Bilgi

Bilgi Üretimi ve Paylaşımı

Bilgi-temelli Stratejiler

Bilgi Yönetimi

1970

1960

1950

1980

1990

2000

 

 

2000’li yıllarda bilgi yönetimini ana eksen olarak alan işletmeler aşağıda belirtilen örgütsel formları geliştirme çabası içerisindedirler (Grant, 2004; Jimmy ve Li, 2003; Wang ve Ahmed, 2003):

  1. Süreç-Temelli Örgütler: Yeni ürünler yaratacak ve bütün işleri yenileyecek fikirler geliştirmeyi ve uygulamayı sağlayan girişimci süreçlerin, üst yönetimin temel işlevinin bilgi temelli stratejilerin gelişimine imkan sunduğu bir örgüt içi atmosferi inşa sürecinin ve statükoya meydan okuyacak ve değiştirecek yenileme süreçlerinin tasarımıyla oluşur.
  2. 2.      Proje-Temelli Örgütler: Sürekli ve tekrara dayalı süreç yönetimleri yerine geçici çapraz işlevsel takımlar çerçevesinde faaliyet gösteren dinamik, yenilikçi, gelişmelere hızlı yanıt veren örgütler geliştirmek.
  3. 3.      Paralel Yapılar: Örgüt içi ve dışı öğrenmeyi hızlandıracak ve formel yapıların ötesine geçen rakip takımlar ve yenilik takımları geliştirmek, fikir arama ve geliştirme girişimlerinde bulunmak, geçmiş deneyimlerden ders çıkarmak, rakip ve en iyilerin deneyimlerinden faydalanmak.
  4. 4.      Ağ ve Sanal Örgütler: Tek başına bütün rakiplere karşı mücadele etmek yerine bir grup işletme ile rekabet işbirliği yaparak, adeta tek bir şirketmiş gibi hareket etmek.
  5. 5.      Yeni Liderlik Modelleri: Operasyonel faaliyetleri ve kurulu sistemleri yönetmek yerine, vizyon sunan ve kurumsal kültür geliştiren, değişime öncülük eden liderlik modelleri geliştirme.

 

Kısaca, bu dönemin çevre koşulları,  kurumsal insan sermayesinin potansiyelini harekete geçirecek çalışmalara odaklanmayı zorunlu hale getirmiştir. Bu dönemde rekabet üstünlüğüne yol açan ise kol gücünün yönetimi değil, fikir gücünün (entellektüel sermaye) yönetimi olmuştur.

 

2010 ve Sonrası Dönemde  Düş Stratejileri

Tarihsel analizi bitirmeden önce şu soruyu da ele almak yararlı olacaktır. Bu çalışmaya yön veren temel varsayım, yani, genel olarak her on yılda bir çevre koşullarının değiştiği ve buna bağlı olarak işletme stratejilerinin de değiştiği varsayımı gelecek döneme için de söz konusu edildiğinde, önümüzdeki on yılın (2010-2020) çevre koşulları ve bu koşulların oluşturacağı ortamda rekabet üstünlüğü elde etmenin stratejisi ve temel dayanağı ne olacaktır? Stratejik yönetim gelecek ve başarı odaklı bir yönetim anlayışı olduğuna göre, önümüzdeki dönem için strateji geliştirenlerin asıl bu soruya yanıt bulmaları gerekir.

Önümüzdeki on yılda, kuşku yok ki, dijitalleşmede, iletişim ve insan genomunun haritalanmasında daha çok mesafe alınacak ve dolayısıyla bilgi ekonomisinin derinleşmesinde ileriye gidilecektir. Bu açıdan bilginin yönetimi önem arz etmeye devam edecektir. Ancak, önümüzdeki on yıl aynı zamanda, Jensen (1999)’ın ileri sürdüğü gibi, Bilgi Toplumu’nun halefi durumundaki Düş Toplumu’nun başlangıç yıllarını oluşturabilir. Bilgi Toplumu daha çok fiili olgular, gerçekler ve bilgiye dayalı olarak ilerledi. Ancak önümüzdeki dönemleri karakterize edecek olan Düş Toplumu kesin olgulardan daha çok fikirlerin, hayallerin ve imgelerin sürüklediği yıllar olacaktır. Gelecek bundan sonraki dönemleri, öncekilerden farklı olarak, zorunlulukların değil düşlerin, olanakların ve hayallerin şekillendireceği zamanlar olarak görebiliriz. Gelecek koşulları, bugünün uzantısı olmaktan daha çok, radikal bir kırılmanın sonucu olarak ortaya çıkacaktır. Bu radikal kırılmaya yol açanlar düşler, hayaller ve olanaklar olacaktır. Kısaca, önümüzdeki dönemde, düşler, geleceğin yapıldığı malzemeler olacaktır. 

Önümüzdeki on yıl, ana eksenin bilgiden düşe doğu kayma göstereceği “geçiş yılları” olabilir. Bu geçiş yıllarında şirketler birçok yönden,  hem bilgi hem de düş ekonomisinin stratejilerini birlikte uygulayacaklardır. Bilgi Toplumundaki değişimi sürükleyen bilim, akılcılık, tahlil ve pragmatizm dinamikleri yerine, Düş Toplumu, duyguların, hikayelerin, anlatıların ve değerlerin motorize güç olmaya başlayacağı bir dönem olacaktır. Böylece düş pazarı giderek bilgiye dayalı gerçeğin pazarını geçmeye başlayacaktır. Diğer bir ifade ile duyguların pazarı somut ürünlerin pazarını gölgede bırakacaktır. Bu durum, Bilgi Toplumunun gerçekliğine dalmış ve elektroniğe, otomasyona ve bilgi işlemeye odaklanmış işletmelerin, müşterilerin aklına hitap eden stratejileri yerine duygularına hitap eden stratejilere daha çok ağırlık vermelerine yol açacaktır. Çünkü önümüzdeki yıllarda tüketiciler, ihtiyaçlarını akıllarından daha çok gönüllerine göre yapacaklardır.

 

Belirsizlik

Zaman

Rekabet avantajının dayanağı

Stratejik yaklaşım

Yönetsel odaklanma

Temel sorun

Üretim

Operasyonel yönetim

Verimlilik Yönetimi

Bütçe ve Prosedürler

Uyum

İç ve Dış Trendler

 

Stratejik Planlama

Trend Yönetimi

Artan Rekabet

Endüstri Güçlerinin Yönatimi

Rekabet Stratejileri

Pazar Pozisyonu

Uygulama

Zorlukları

 

Örgüt İçi Kritik Faktörler

Mükemmel Uygulamalar

Örgüt Kültürü

Hızlı ve Köklü Değişim

Çevreye Uyum

i

Temel Yetkinlikler

Değişim Yönetimi

Bilgi

Bilgi Üretimi ve Paylaşımı

Bilgi-temelli Stratejiler

Bilgi Yönetimi

Yaratıcılık

İmge Üretimi

İmge-temelli stratejiler

Ürün Hikayeleri

1970

1960

1950

1980

1990

2000

2010

 

Bu dönemin rekabet avantajının temel dayanağı, ürünler için yaratılan hikaye, efsane veya imgeler olacaktır. Diğer bir ifade ile basit bir örnek ile açıklanırsa, yumurta satılmaya devam edilecektir, ancak tercih edilen yumurta “hikayesi” olan yumurta olacaktır. Hangi ortamda, hangi tavuklar tarafından vs. yapıldığı yönündeki hikayeli yumurtalar, hikayesi olmayan yumurtalara göre pazar üstünlüğü elde edeceklerdir. Ancak bu tür hikaye, efsane ve imgeleri yaratmaktan daha zor olanı bunları tutundurmak veya kabul ettirmek olacaktır. Bu da rekabet üstünlüğünün sürdürülebilmesinin nedenini oluşturacaktır.

 

Genel Değerlendirme ve Çıkarılacak Dersler: Master veya Grand Strateji

Her dönemin özgün çevre koşullarına verilen stratejik yanıtların ve onların günümüz koşullarına nasıl uyarlanacağının tartışıldığı böylesi bir çalışmanın dayandığı iki temel varsayım bulunmaktadır. Esas alınan binci varsayım, belli bir döneme ait koşullar ve bu koşullara verilen stratejik yanıtların, farklı koşulların geliştiği yeni dönemlerde de varlığını sürdürdükleri, ancak koşulların değiştiği yeni dönemlerde rekabet avantajı yaratma güçlerini kaybettikleridir. Diğer bir ifadeyle, önceki dönemlerde ortanın üstünde başarı sağlayan stratejik yanıtlar, sonraki dönemlerde ancak orta düzeyde başarı elde etmeye yol açabileceklerdir. Önceki dönemlerde rekabet avantajı yaratmak için gerekli ve yeterli olan dönemsel yanıtlar, sonraki dönemlerde gerekli ama yeterli olmayan bir özelliğe sahip olurlar. Dolayısıyla bütün zamanlarda ve koşullarda rekabet avantajı yaratacak genel geçer yaklaşımlardan/yanıtlardan söz etmek olanaklı görünmemektedir. Ancak, önceki dönemlerin stratejik yaklaşımları sonraki dönemlerde sahip olunduğunda rekabet avantajı yaratmıyor ama sahip olunmadığında rekabet dezavantajı yaratabiliyor.

İkincisi ise, birinci varsayımın bir uzantısı olarak ileri sürülebilecek diğer bir varsayımdır. Stratejik başarının temel dayanağı sadece zaman içerisinde değişmemekte, aynı zamanda yeni boyutlar kazanarak karmaşıklaşmaktadır. Bir dönemin egemen koşullarını oluşturan gelişmeler bir sonraki dönemde tamamen kaybolmamakta, tersine varlıklarını sürdürmeye devam etmektedirler. Ancak önceki dönemde belirleyici bir etkiye sahip gelişmeler, sonraki dönemlerde normal koşullara dönüşerek ancak etkileyici olabilmektedirler. Stratejik yönetim hem normal koşulları hem de yeni gelişmeleri yönetmeyi gerektirdiği için önceki yöntemi de içeren daha ileri bir stratejik yanıt/yaklaşım geliştirmeyi zorunlu kılmaktadır. Böylece zaman içerisinde rekabet avantajı elde etme, giderek daha fazla karmaşık bir stratejik yaklaşım anlayışı ve uygulaması gerektirmeye dönüşmektedir. Diğer bir ifadeyle, her dönemde ortaya çıkan stratejik yaklaşımlar, kendi çevre koşullarına en iyi yanıtı oluşturuyor. Ancak çevre koşullarının değişmesiyle rekabet avantajı yaratmadaki önemleri azalıyor. Önemleri azalmasına rağmen terk edilemeyecek önemde olmaya devam ediyorlar. Çünkü her ne kadar bunlara sahip olmak rekabet avantajına yol açmasa da, sahip olmamak rekabet dezavantajına yol açabilir. Dolayısıyla, demode olup terk edilmiyorlar, birbirlerine eklemlenerek daha karmaşık ve üst düzeyde rekabet avantajı sağlamaya yol açıyorlar. Örneğin, 1950’lerin yönetim yaklaşımının eksenini oluşturan verimlilik artık yönetimin ilgisinin dışında kalmıştır denemez. Verimlilik hala rekabetçi bir maliyet temeli oluşturmak için önemlidir. Ancak, Davidson (1995)’ın öne sürdüğü gibi, “başarı için yeterli olmak yerine, birçoğu için verimlilik sadece yarışa başlamak için bir koşul olmuştur. Kendi başına artık yeterli değildir.” Günümüzde rekabet, örgüt kültürü, innovasyon, bilgi yönetimi de stratejinin boyutları rekabetçi bir üstünlük elde etmek ve sürdürmek için bir koşul olmuştur. Bu bağlamda düşünüldüğünde, strateji artık grand ya da master olarak isimlendirilebilecek kapsamlı bir yaklaşıma dönüştürülmüştür:

 

Grand/Master Strateji

Kalite ve Verimlikik Stratejisi

Plan ve Yatırım Stratejisi

Rekabet Stratejisi

Mükemmel  Uygulamalar Stratejisi

Temel Yetkinlik Stratejisi

Bilgi  Yönetimi Stratejisi

Dönemsel Strateji

Garand/master strateji, esas itibariyle, işletmenin geleceğinin tasarımına ilişkin sahip olduğu geniş perspektifi veya vizyonudur. Grand/master strateji, işletmenin mevcut durumundaki kısıtları göz önüne alındığında gerçekleştirmek istediği ideal gelecek fikridir. Ancak grand/master strateji soyut bir fikirdir ve bu soyut fikrin yaşama geçirilebilmesi için boyutlandırılması ve dolayısıyla her bir boyutun tanımlanarak projelendirilmesi gerekmektedir.

Uygulamacılar açısından düşünüldüğünde, yukarıdaki analizlerden hareket ile genel olarak grand/master strateji şu boyutlardan oluşabilir ve söz konusu her bir boyutun bir alt strateji olarak ele alınması yoluna gidilebilir:

 

  1. VERİMLİLİK VE KALİTE STRATEJİSİ: İşletmenin örgüt içi faaliyetlerinde ve ağ ilişkisi içerisinde olduğu diğer işletmeler ile ilişkilerinde hangi standartları veya normları gözeterek çalışmalarını yürüteceğini ortaya koyan alt stratejisidir. Bu strateji ile, işletme içi ve dışı bütün süreçlerde maliyetleri azaltacak ve kaliteyi artıracak sistemlerin kurulması ve zaman içerisinde bunları sürekli öğrenme ve yenileme ile geliştirmenin yol ve yöntemlerinin belirlenmesi gerekir. Buradaki en önemli husus, verimlilik ve kaliteyi bir kere yapılan sabit bir tanım ile değil, sürekli geliştirilen ve dolayısıyla stratejik bakımdan yönetilmesi gereken bir perspektiften ele alabilmektir.
  2. STRATEJİK PLAN VE YATIRIM STRATEJİSİ: İşletmenin dışsal fırsat ve tehditler ile içsel güçlü ve zayıf yanlarını uyumlaştıracak bir planı içeren alt stratejidir. Bu strateji çerçevesinde, fırsatlardan yararlanmak, tehditleri bertaraf etmek, güçlü yanları harekete geçirmek ve zayıf yanları telafi etmek üzere işletmenin ne tür alanlarda faaliyet göstermesi, ne tür insan kaynaklarını yetiştirmesi, nereler kaynak tahsisi yapması, ne tür sistemler geliştirmesi gerektiğine ilişkin sorunlarının yanıtlanması gerekmektedir. Burada en kritik faktör, insana olan yatırımdır. Çünkü yetişmesi en uzun zaman alan, en çok fire veren ve en zor yönetilen özellikleri ile sorunlu, ancak üstün başarı içinde ikamesi olmayan en temel dinamiktir.
  3. REKABET STRATEJİSİ: İşletmenin kendini diğer işletmelerden nasıl farklılaştıracağına ilişkin geliştirdiği alt stratejidir. Bu her bir işletmenin diğer rakiplere karşı nasıl rekabet edebileceğine ilişkin bir perspektif geliştirmesi anlamına gelmektedir. Burada cevabı aranan temel soru, müşterilerin söz konusu işletmeyi rakiplerine niçin tercih etmesi ve bunu sürdürmesinin gerekçelerini oluşturabilmektir. İşletmelerin pazar pozisyonlarını belirlemesi, buna göre stratejik müşterilerini tanımlaması, ürün almaşığını belirlemesi ve geliştirmesi vs. bu çerçevede ele alınması gereken rekabet stratejisi sorunları olarak görülebilir.
  4. MÜKEMMEL UYGULAMA STRATEJİSİ: Söz konusu stratejilerin mükemmel bir biçimde uygulamaya geçirilmesinin alt stratejisidir. Rekabet, yatırım, innovasyon, bilgi, düş stratejileri ne kadar başarı vaat etseler de kendi başlarına işletmenin başarısını garanti edemezler. Başarı, uygulamanın eseri olacaktır. Dolayısıyla, uygulamadan başarılı sonuçlar alabilmek için ayrıca bir uygulama stratejisi geliştirmek gerekecektir. Buradaki en kritik nokta, gelecek başarısı için uygun kurum kültürünün geliştirilmesi, uygun örgütlemeye gidilmesi, uygun yönetim felsefesi ve tarzının geliştirilmesi vs. gerekmektedir.
  5. TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ: Gelecekte rakiplerimize göre daha iyi yapabileceğimiz, bize üstünlük sağlayacak ve rakiplerimizin de kolay taklit edemeyecekleri en önemli kaynak ve kabiliyetimiz ne olmalıdır sorusuna yanıt oluşturan alt stratejidir. Uygulamacılar açısından temel yetkinlik mimarisi olarak görülebilecek bu strateji, rekabet avantajı elde etme ve süreklileştirmenin özünü oluşturur. Bu strateji ile ayırt edici özelliğimizin, dönemler üstü avantaj sağlayacak ana kaynağımızın, farklı alanlara açılmamıza olanak sağlayacak öz işimizin ne olabileceğine karar vermemiz gerekir. 
  6. BİLGİ STRATEJİSİ: İşletmenin kendilerini geliştirmeye, yenilemeye, yenilikte öncü olmaya, kısaca değişimi süreklileştirmeye yönelik de bir stratejisinin olması gerekir.  Ne kadar üstün bir konumda olursa olsun, kendisini yenilemeyen bir işletme, daha ileri bir durumda olmak bir yana, mevcut konumunu bile koruyamaz bir hale gelecektir. Onun için değişimi arzulayan, değişim alanlarını araştıran, değişime yön veren, yenilikler yapan; bütün bunları yapmak için de insan kaynağının deneyim, öneri ve fikirlerini ortaya çıkaran bir bilgi yönetimi stratejisine ihtiyaç olacaktır. Bilgi stratejisi çerçevesinde, yeni programlar, yeni sistemler, yeni icatlar, yeni yaklaşımlar için planlı, disiplinli bir çaba gösterilmelidir. Bunun sürekliliğini sağlamak ve bütün çalışanları dahil etmek için çeşitli sistem ve yöntemler geliştirilmelidir.
  7. DÖNEMSEL STRATEJİ: İşletmeler, bu çalışmada izlenilen analiz mantığı gibi bir yaklaşım ile önlerindeki dönem için stratejilerini tasarlayabilirler. Bu çerçevede strateji geliştirecek sorumlular, değişen çevre koşullarının nelerin öneminin azalmasına ve buna karşın nelerin öneminin artmasına yol açtığının belirlenmesinden hareketle, içinde bulunulan dönemin ve gelecek dönemin odak sorunu, çözümü ve gerekleri konusunda fikir geliştirmeye gidebilir ve böylece geçmişten farklı yeni bir odak tanımı yaparak stratejik değişimin yönünü belirleyebilirler.

 

Bir boyut ve dolayısıyla bir alt strateji olarak değinilmeyen, ancak grand/master strateji kapsamında ele alınabilecek diğer bir strateji, plan dönemi sonrasına ilişkin yapılabilecekleri belirten uzun vadeli alt strateji olabilir. Diğer bir ifade ile bu çalışmada düş stratejisi olarak isimlendirilen, aslında gelecek dönem stratejisidir (bununla ne kast edildiği aşağıda açıklanmıştır) ve bu dönem sonrası için söz konusu olabilecek olası strateji, uzun vadeli strateji olarak isimlendirilebilir. Herhangi bir işletme, önündeki dönemi (gelecek 3, 5 veya 10 yıl için) stratejiye konu ederek kendisine özgü bir gelecek dönem stratejisi geliştirir. Fakat vadeyi daha uzun tuttuğumuzda söz konusu dönemde bitmeyecek ve dolayısıyla sonraki dönemlere de uzayacak bazı hedefler, projeler vs. olabilir. İşte bunlar hakkında plan dönemini aşan, uzun vadede nelerin düşünüldüğü bu alt stratejide tartışılabilir. Ancak böylesi bir alt stratejinin gerekliliği her işletme için söz konusu olmayabilir.

Grand/master strateji, yukarıda değinilen veya işletmenin durumuna göre değişebilecek boyutlar belirlenerek alt stratejiler olarak geliştirilebilir. Grand/master strateji oldukça kapsamlı bir çalışmayı gerektirir. Bununla birlikte kapsamı çok daha dar olan, sadece son boyutu içeren bir “dönemsel strateji” geliştirmekle de sınırlı tutulabilir. Grand/master strateji kapsamında söz konusu edilen alt stratejilerin uygulanmasında önemli bir başarı elde etmiş işletmeler, sadece dönemsel strateji geliştirme ile yetinebilirler. Dönemsel strateji, stratejiye konu edilen gelecek dönemin çevre koşullarının nasıl gelişeceği, bunun ne tür bir temel soruna yol açacağı, yönetim açısından bakıldığında yönetsel ilgi ve enerjinin neye odaklanmasına yol açacağı, ne tür bir stratejik yaklaşım ile buna yanıt verilebileceği ve avantajlı bir konum elde edebilmek için neyin dayanak olarak alınması gerekeceği sorularına yanıt verilerek geliştirilebilir. Kısaca, işletme yöneticileri, bu çalışmada daha çok geçmiş dönemler için izlenilen analiz mantığını gelecek dönemde işletmeleri ve çevreleri için değerlendirerek dönemsel stratejilerini tasarlayabilirler. 

            Ancak önemle belirtmek gerekir ki, stratejik başarı ancak iyi bir strateji fikri kadar bu fikri hayata geçirecek koşulların oluşturulması ile olanaklı olacaktır. Geleceğe ilişkin geliştirilen fikir ne kadar iyi olursa olsun gerçekleşmesi için gerekli koşullar yaratılmadıkça o fikir başarı doğurmaz. Dolayısıyla, alınan stratejik kararın kararlılıkla hayata geçirilmesi asıl sonucu belirleyecektir. Bunun için de kurum içerisinde değişim yönetiminin uygulanması kaçınılmazdır. Kurumsal değişim yönetiminin başarılı bir biçimde yapılabilmesi için de, Lewin (1951)’in önerdiği sürecin yaşanması gerekir:

  1. Çözme (Unfreezing): Önce değiştirilecek unsurları belirleme, stratejik düzeyde değişimin gerekli olduğu konusunda ilgilileri inandırma, değişimin zorunluluğuna ikna etme, en azından değişim halinde ulaşılacak sonuçların mevcut durumdan daha iyi olacağı yönünde bir kanaat geliştirmek gerekir. Diğer bir ifade ile çözdürmenin esası, stratejik değişime karşı katı ve olumsuz tutum içinde olabilecek kişilerin, değişimin gerekliliği konusunda ikna edilmesi anlamına gelir.
  2. Değişim (Change): Stratejik yönetim çalışmalarının bir ürünü olarak ortaya çıkması beklenilen vizyon, misyon, değerler, öncelikler, hedefler, çalışma usulleri gibi soyut kavram ve anlayışların somut yapı, süreç, stil, sistemlere vs. dönüştürülmesi gerekmektedir. Diğer bir ifade ile strateji geliştirme çalışmalarında ortaya çıkacak fikirleri herkesin kolaylıkla ve aynı biçimde anlayabileceği biçime, örgütsel yapı ve kültüre dönüştürmek gerekir. Ortaya çıkan stratejik fikirler soyut düzeyde kaldığı ölçüde anlaşılması, paylaşılması ve uygulanması zor olacaktır. Kısaca stratejik fikirlerin hayata geçirilebilmesi için gerekli koşulların oluşturulması gerekir. Böylece mevcut durumdan farklı bir kurumsal duruma ulaşma sağlanmış olur.
  3. Yeniden Yapılandırma (Refreezing): Son evrede, değişim sonucu ulaşılan bu yeni durumun devamlılığını sağlayacak tarzda yeniden yapılandırma yoluna gidilir. Başka bir ifade ile, kurumun tüm ilişki, prosedür ve sistemlerinin artık bu yeni durum esas alınarak işlemesine ve bunun sürekli kılınmasına çalışılır. Böylece yeni durum, bir önceki duruma dönüşü engelleyecek tarzda kurumsallaşmış olur. 

 

Sonuç

Bu çalışmada, değişim dinamikleri ile stratejik düşünme ve uygulamalar arasındaki paralellik ortaya çıkarılmaya çalışıldı. Görüldüğü gibi, stratejik yönetim düşüncesinin evrimi incelendiğinde, rekabetin değişen dinamikleri (üstün başarı sağlayan faktörleri) neredeyse her on yılda bir değişmiştir. Önümüzdeki dönemlerde değişimin hızının artacağı varsayıldığında, yeni çevre koşullarının ve buna bağlı yeni stratejik yaklaşımların ortaya çıkmasının süresinin giderek kısalacağını beklemek söz konusu olabilir. Bu bağlamda, gelecek stratejileri için daha kısa süreler (5 veya 3 yıl) esas alınarak çalışmalar yapılması gerekebilir.

Ayrıca belirtmek gerekir ki, bu tarihsel analizde stratejik yönetim düşüncesinin içinde yeşerdiği ve geliştiği ABD ekonomisi ve entelektüel ortamı esas alınarak yapıldı. Elbette, başka ekonomik havzalar (Avrupa Birliği gibi) veya ulusal ekonomik ortamlar esas alınarak benzer tarihsel analizler yapılabilir. Ancak, ABD ekonomisinin ve buna paralel olarak entelektüel arayışının önde gittiğini ve dünyanın geri kalan yerlerinin bunu geriden izlediğini söylemek yanlış olmasa gerek. En azından, stratejik yönetim düşüncesini dönemselleştirme incelemesi açısından böyle görünüyor. Bununla birlikte, Türkiye’nin özgün koşullarını, iç dinamiklerini, gelişmişlik düzeyini, devletin rolünü vs. içerecek bir tarihsel analizin yapılmasının, Türk işletmelerinin strateji geliştirme çalışmaları için yararlı olacağından da kuşku yoktur.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KAYNAKÇA

 

 

Andrews, K.R., 1965, The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Il.: Dow Jones-Irwin.

Ansoff, H.I., 1965, Corporate Strategy, New York: McGraw-Hill.

Bagnasco, A., 2003, Social Capital in Changing Capitalism, Social Epistemeology, Vol.17, No.4: 359-380.

Barca, M., 2005, Stratejik Düşüncenin Evrimi: Bilimsel Bir Disiplinin Oluşum Hikayesi”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, Cilt 4, No. 2, 7-38.

Barca, M., Dil, E., Zengin, H. and Hızıroğlu, M., (2008) “The Evolution of Strategic Execution: Past, Present, and Future: Lessons for Managers”, Fourth International Strategic Management Conference, Sarajevo, pp. 617-628, 19-21 June.

Bell, D., 1973, The Coming of Post-Industrial Society, Basic Books, New York.

Bhatt, G.D., 2000, Orgnizing Knowledge in the Knowledge Development Cycle, Journal of Knowledge Management, Vol.4, No.1: 15-26.

Bhatt, G.D., 2001, Knowledge Management in Organizations: Examining the Interaction Between Technologies, Techniques and People, Journal of Knowledge Management, Vol.5, No1: 68-75.

Bhatt, G.D., 2002, Management Strategies for Individual Knowledge and Organizational Knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol.6, No1: 31-39.

Call, D., 2005, Knowledge Management: Not Rocket Science, Vol.9, No.2: 19-30.

Castells, M., 2000, The Rise of the Network Society, Blackwell Publishers,Oxford.

Chamberlin, E.D., 1933, Theory of Monopolistic Competition, Cambridge, M.A.: Harvard University Press.

Chandler, D., 1962, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press.

Coase, R.H., 1937, The Nature of the Firm, Economica, Vol. 4, pp. 386-405.

Collins, J.C. and Porras, J.I, Built to Last, New York: HarperBusiness.

Davidson, M., 1995, The Transformation of Management,London: Macmillan Press.

Drucker, P., 1946, Concepts of the Corporations, New York: The John Day Company.

Drucker, P., 1993, Kapitalist Ötesi Toplum, Çev.: B. Çorakçı, İnkılap Kitabevi.

Gluck FW, S Kaufman and AS Walleck, 1980, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, July-August, pp 154-161.

Grant, R.M., 2001, Contemporary Strategy Analysis, Oxford: Blackwell Business.

Hamel, G. and Heene, A., 1994, Competence-Based Competition, Ney York: John Wiley & Sons.

Hammer, M, and Stanton, S., 1995, The Reengineering Revolution, New York: Harper Business.

Hammer, M. and Champy, J. 1993, Reengineering the Corporation, New York: Harper Business.

Hammer, M., 1996, Beyond Reengineering, New York: Harper Business.

Jashapara, A., 2004, Knowledge Management: An Integrated Approach, Prentice Hall, London.

Jensen, R., 1999, The Dream Society, London: Mc Graw-Hill.

Jimmy, J.M. ve Li, K.X., 2003, Implications of ICT for Knowledge Management in Globalization, Information Management and Computer Security, Vol11, No.4: 167-174.

Kellerman, A., 2000, Inform… phases in the rise of the information society, The Journal of Policy, Regulation and Strategy for Telecommunications, Information and Media, Vol. 2, No. 6., Camford Publishing, pp. 537-541.

Kurtulmuş, N., 2001,  Sanayi Ötesi Dönüşüm, İstanbul:İz Yayıncılık.

Lang, C.J., 2001, Managerial Concerns in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management, Vol.5, No.1: 43-57.

Lewin, K. (1951), Field theory in social science, ed. Dorwin Cartwright, New York: Harper.

Mandeville, T., 2005, Collaboration and the Network form of Organization in the New Knowledge-based Economy,  Ed.: D. Rooney, G.Hearn, A.Ninan, Handbook on the Knowledge Economy, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, s.165-177.

McEvily, S. And Chakravarthy, B., 2002, The persistence of knowledge-based advantage: An empirical test for product performance and technological knowledge, Strategic Managment Journal, Vol. 23, pp. 285-305.

Meso, P. ve Smith, R.,2000, AResource-Based View of Organizational Knowledge Management Systems, Vol.4, No.3: 224-234.

Mintzberg, H., 1987, Crafting Strategy, Harvard Business Review, Cilt. 87, No. 4: 66-75.

Moore, J.I, 1992, Writers on Strategy and Strategic Management, London: Penguin Books.

Nonaka, I. ve Takeuchi, H., 1995, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford.

O’Shannasy, T., 1999, Lessons from the Evolution of the Strategy Paradigm, RMIT Business, No. WP 99/20 (November 1999), School of Management.

Ohmea, K., 1982, The Mind of the Strategist, Ney York: McGraw-Hill.

Peters, T., 1994, The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, London: Macmillan.

Peters, T.J. ve Waterman, R.H.,1982, InSearch of Excellence, New York: Harper and Row.

Porter, M.E. 1991, Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, 12: 95-117.

Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press.

Porter, M.E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press.

Porter, M.E., 1987, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May/June.

Prahalad, C.K. ve Hamel, G., 1990, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Cilt. 68, No. 3: 79-91.

Riles, A., 2005, The Network Inside Out, The Anthropology of Development and Globalization, Ed.: M. Edelman ve A. Haugerud, Blackwell, Oxford, s.262-267.

Robinson, J., 1933, The Economics of Imperfect Competition, London: Macmillan.

Senge, P.M., 1990, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization, Century Business, London.

Slywotzky, A.J. and Morrison, D.J., 1998, The Profit Zone, Wiley.

Stevens, C., 1996, The Knowledge-driven Economy, The OECD Observer, Vol.200: 6-10.

Şimşek, Hasan, 1997, Paradigmalar Savaşı ve Kaostaki Türkiye, İstanbul:Sistem Yayıncılık.

Toffler, A., 1981, The Third Wave, New York: Random House.

Wang, C.L. ve Ahmed, P., 2003, Structure and Structural Dimensions for Knowledge-Based Organizations, Measuring Business Excellence,

Bu yazı Makaleler kategorisine gönderilmiş ve , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ile etiketlenmiş. Kalıcı bağlantıyı yer imlerinize ekleyin.

Stratejik Yönetim:Değişen Çevre Yollarına Yanıt Vermenin Etkili Yolları için 1 cevap

  1. Tahsin der ki:

    Stratejik Yönetim konusunda fark oluşturan bir anlayışla ele alınan kapsamlı ve doyumlu bir çalışma olmuş, istifade ettim ,teşekkürler.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir